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3.1.5.2■Aktivitäten
Der Prozess Strategy Management for IT Services stellt ein grundlegendes Modell für die
Deinition, Umsetzung und Erfolgsmessung der Service-Strategie dar. Im Folgenden ein
Überblick über die wesentlichen Prozessaktivitäten.
3.1.5.2.1■Strategisches Assessment (strategic assessment)
Grundlage für jede Service-Strategie ist die Kenntnis der eigenen Leistungsfähigkeit. Denn
wenn ein Ziel (hier die Umsetzung einer Servicestrategie) erreicht werden soll, dann ist es
von entscheidender Bedeutung, nicht nur dieses Ziel, sondern auch den eigenen Standort zu
kennen. Ansonsten ist der Weg trotz möglicherweise klarer Ziele unklar.
Um am Markt bestehen zu können, ist es wichtig zu erkennen, welche Fähigkeiten des
Service Providers zum Erfolg beitragen können (zum Beispiel ein Alleinstellungsmerkmal
bilden). Zu den Fragen, die beim strategischen Assessment in Bezug auf die eigenen Services
beantwortet werden, gehören beispielsweise:
Welche Services diferenzieren uns am Markt?
Welche sind die proitabelsten?
Welche Kunden bzw. Stakeholder sind am zufriedensten?
Innerhalb des strategischen Assessments werden die aktuelle Situation des Service Providers
und das Umfeld, in dem dieser sich bewegt, analysiert. Mit Hilfe eines Soll-Ist-Abgleichs
kann man identiizieren, wo der Service Provider gut aufgestellt ist und wo möglicherweise
Bedarf für Veränderungen besteht. Die Aktivitäten des strategischen Assessments gliedern
sich in die folgenden Aktivitäten:
Analyse intern (analyse the internal environment)
Wie oben beschrieben, ist die Kenntnis der aktuellen Situation die Basis für alle späteren
Veränderungen. Denn wenn der Startpunkt nicht bekannt ist, können nur schwer konkrete
Maßnahmen abgeleitet werden, um deinierte Ziele zu erreichen. Als Instrument für diese
Analyse bietet sich eine klassische SWOT-Analyse an. Die SWOT-Analyse (
S
trength,
W
eak-
nesses,
O
pportunities,
T
hreats) befasst sich mit den Stärken und Schwächen (interne Sicht)
sowie mit den Chancen und Risiken (externe Sicht). Mehr zur SWOT-Analyse in Abschnitt 8.3
sowie in Abbildung 8.8. Naturgemäß wird bei der internen Analyse nur die interne Sicht,
also die Stärken und Schwächen betrachtet. Die externe Sicht indet im nächsten Prozess-
schritt Anwendung. Mit diesem Vorgehen entsteht nach Abschluss dieses und des nächsten
Prozessschrittes eine vollständige SWOT-Analyse, die für die spätere Ableitung konkreter
Maßnahmen herangezogen werden kann.
Die Analyse der Stärken und Schwächen sollte in verschiedenen, deinierten Kategorien er-
folgen. Dies dient einer nachvollziehbaren Struktur der Analyse und trägt zu einer möglichst
vollständigen Betrachtung bei. Klassische Kategorien für die Betrachtung sind:
Existierende Services:
Welche Services werden heute angeboten, was funktioniert gut,
und wo treten immer wieder Probleme auf?
Wirtschatlichkeit:
Sind die Servicekosten bekannt? Wie werden die aktuellen Service-
kosten aus interner und externer Sicht bewertet? Wo gibt es ofensichtlich Potenzial für
Verbesserungen, und welche Investitionen sind bereits geplant?
