Information Technology Reference
In-Depth Information
7.3.1.5■Managen der Produktlieferung - Managing product delivery (MP)
Der Prozess beschreibt die Aufgaben und Verantwortungen bei der Ausführung eines Ar-
beitspakets. Hier werden die Projektergebnisse erstellt. Dieser Prozess wird für jedes zu
erstellende Produkt aufgerufen. PRINCE2
®
unterscheidet zwischen Spezialistenprodukten
und Managementprodukten. Spezialistenprodukte sind das Ergebnis des Projektes oder ein
Teil davon, während im Rahmen der Projektsteuerung deinierte Dokumente Managementpro-
dukte sind. Einige typische Produkte werden im Abschnitt 7.3.3.1 Produktbasierte Planung
beschrieben. Die Elemente dieses Prozesses sind:
MP1: Arbeitspaket annehmen
MP2: Arbeitspaket ausführen
MP3: Arbeitspaket abliefern
7.3.1.6■Managen der Phasenübergänge - Managing stage boundaries (SB)
Ziel dieses Prozesses ist es, dem Lenkungsausschuss die Kontrolle über das Projekt zu er-
möglichen. Jede Phase muss durch den Lenkungsausschuss abgeschlossen und freigegeben
werden, bevor der Übergang in die nächste Phase erfolgen kann. Um das zu ermöglichen,
wird zunächst ein Phasenplan erstellt, der unter anderem die vollständige Planung sämtlicher
Produkte, die in der jeweiligen Phase erstellt werden sollen, enthält.
Im nächsten Schritt muss der Projektplan aktualisiert werden. Dieser wird zwar im Pro-
zess „Initiieren eines Projekts (IP)“ für das gesamte Projekt erstellt, enthält aber nur die
Detailplanung für die jeweils nächste Phase und muss in jeder Phase entsprechend ergänzt
werden. Dadurch wird der Planungsaufwand auf das für die Projektkontrolle notwendige
Maß reduziert.
Während des gesamten Projektes - also auch innerhalb der Phasen - ist es notwendig, den
Bezug zum Business Case beizubehalten und diesen bei Bedarf zu aktualisieren, da er die
Rechtfertigung für das Projekt darstellt. Projekte für komplexe Prozessveränderungen können
sechs bis neun Monate dauern. Während dieser Zeit kommt es nicht selten zu Veränderungen
der Rahmenbedingungen und somit Veränderungen des Business Case. Der Lenkungsaus-
schuss muss über einen veränderten Business Case informiert sein, um eine Entscheidung
bezüglich der Fortführung des Projektes zu trefen.
Werden im Laufe des Projektes neue oder veränderte Risiken identiiziert oder verlieren
bisher deinierte Risiken an Bedeutung, so muss das Risikoprotokoll in der jeweiligen Phase
aktualisiert werden. Auch diese Veränderungen können sich auf den Business Case auswirken.
Wird eine Phase abgeschlossen, so wird jeweils ein Phasenabschlussbericht erstellt, der die
Entlastung des Projektmanagers für die vorangegangene Phase ermöglicht und Voraussetzung
für die Freigabe der nächsten Phase ist.
Bei erheblichen Abweichungen von der Projektplanung oder bei Überschreitung deinierter
Toleranzen wird ein Ausnahmeplan erstellt. Der Business Case ist in diesem Fall jedoch
weiterhin gültig. In einem solchen Fall kann der Lenkungsausschuss die Weiterführung
des Projektes in abgewandelter Form in Autrag geben. Die deinierten Elemente dieses
Prozesses sind:
SB1: Phase planen
SB2: Projektplan aktualisieren
