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In-Depth Information
Der zweite Schritt beinhaltet viele der im vorigen Abschnitt beschriebenen Aktivitäten.
Um aus dem ermittelten Pool die richtigen Kennzahlen auszuwählen, muss zunächst der
Informationsbedarf ermittelt werden. Was müssen Sie wirklich wissen, um Ihr Ziel zu
erreichen? Nicht alles, was gemessen werden kann, ist auch von Nutzen! Ist der Informa-
tionsbedarf ermittelt, folgt im nächsten Schritt die Auswahl der Kennzahlen, die diesen
Informationsbedarf decken können.
Schritt drei befasst sich mit der Priorisierung der gefundenen Kennzahlen. Die Priorität
bestimmt die Reihenfolge, in der die Kennzahlen realisiert werden. Neben dem Informa-
tionsgehalt der Kennzahl hat auch die Frage, wie leicht sich die Kennzahlen umsetzen
lassen, Einluss auf die Priorisierung.
Praxistipp:
Ot stellt sich heraus, dass eine identiizierte Kennzahl zwar einen Nutzen liefert,
dass ihre Erfassung jedoch einen sehr hohen Aufwand bis hin zur komplett
manuellen Erfassung und Plege bedeutet. Prüfen sie genau, ob der Aufwand den
zu erwartenden Nutzen rechtfertigt und ob es eventuell alternative Kennzahlen mit
ähnlichem Nutzen und weniger Aufwand gibt. Haben sie den Mut, auf Kennzahlen
mit zu hohem Aufwand zu verzichten und nach Alternativen zu suchen.
Im vierten Schritt erfolgt die Implementierung der ausgewählten Kennzahlen entsprechend
ihrer Priorität. Ein so entstandenes Kennzahlensystem ist in der Regel nicht statisch, son-
dern verändert sich kontinuierlich. Die implementierten Kennzahlen sollten regelmäßig
bezüglich Nutzen und Aufwand bewertet und im Kontext eventueller neuer Anforderungen
überprüt werden.
Nach der Konstruktion und im Rahmen der regelmäßigen Bewertung der Kennzahlen
sollten diese einer kritischen Prüfung unterzogen werden. Für diese Überprüfung eignet
sich eine Reihe von Kriterien, die jede Kennzahl erfüllen sollte (vgl. [Kütz 2003, S. 42]).
Kennzahlen müssen darauf überprüt werden, ob sie tatsächlich den erwarteten Infor-
mationsbedarf decken, ob sie also das erfassen, was gemessen werden soll. Das hört sich
zunächst logisch an, dennoch werden hier besonders im Kontext der Prozesskennzahlen
häuig Fehler gemacht. Ein Beispiel ist die Messgröße „Anzahl der autretenden Incidents“.
Sie wird sehr ot als Kennzahl zur Messung des Prozesses
Incident Management
deiniert,
da sie dort erfasst und auch für die operative Planung genutzt wird. Setzt man sie jedoch
in Beziehung zu den Prozesszielen, dann wird schnell klar, dass sie nicht die Qualität des
Incident Management, sondern die des Problem Management misst. Incident Management
befasst sich lediglich mit der Bearbeitung autretender Incidents. Die Beseitigung der Ursa-
chen und damit die Reduzierung der Zahl der Incidents ist ein Ziel des Problem Management.
Um zuverlässige Informationen zu erhalten und die richtigen Maßnahmen ableiten zu
können, müssen Kennzahlen auf die Validität und Genauigkeit der zugrunde liegenden
Daten überprüt werden. Je genauer die Datenbasis, desto zuverlässiger die Aussage der
Kennzahl. Hier ist allerdings Vorsicht geboten: Kennzahlen werden die Realität niemals zu
einhundert Prozent wiedergeben können, sondern sollen ein vereinfachtes Abbild dieser
Realität liefern. Die Akzeptanz eines geringen Maßes an Unschärfe erhöht die Wahrschein-
lichkeit, ein verwertbares Bild des Messobjektes bei akzeptablem Aufwand zu erhalten.
