Strategieplanungsprozess - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 54

Einflussfaktoren im Bereich Personal sind die Mitarbeiterkompetenz, die Mitarbeiterka-
pazität und die Mitarbeiterzufriedenheit. Auch der Arbeitseinsatz der Mitarbeiter, die Ent-
wicklung der Überstundenkontingente, das allgemeine Betriebsklima und das Lohnniveau
im Vergleich zur Konkurrenz sind Indikatoren, die das Entstehen strategischer Risiken an-
deuten können. Die gezielte Mitarbeiterförderung und -fortbildung stellen eine strategische
Chance dar, sich gegenüber der Konkurrenz durch gezieltes Know-how und Fachkompe-
tenz einen Vorteil zu verschaffen, wohingegen ihre Unterlassung Gefahren für die Projekt-
abwicklung birgt. Anhand der Art und Häufigkeit von Fehlern, deren Erfassung über das
QS- und QM-System erfolgt, kann abgeschätzt werden, ob im Personalbereich z. B. über
zusätzliche Schulungen oder besser geeignete Mitarbeiter Handlungsbedarf besteht.
Das Risikopotenzial aus dem Marketingbereich ergibt sich aus der Selektion der markt-
orientierten Geschäftsfelder, die z. B. auf spezielle Leistungsangebote, bestimmte Bau-
werkstypen, Kundengruppen sowie Key Accounts und geografische Regionen ausgerich-
tet sind. Zusätzlichen Einfluss haben die Differenzierung der Geschäftsfelder, die eigene
Preispolitik, die sich den Marktgegebenheiten anpassen muss, und der eigene Marktanteil
in den verschiedenen Geschäftsfeldern.
Im Rahmen der Leistungserstellung stellt die Kapazitätsauslastung einen Indikator für
strategische Risiken im Bereich der Bauproduktion dar. Sie wird aus dem Quotienten der
für den Bestand an Aufträgen und Auftragseingängen der nächsten Geschäftsquartale
budgetierten Kapazität des Leistungserstellungsprozesses und der vorhandenen Kapazi-
täten ermittelt.
Durch Outsourcing lohnintensiver Leistungen und durch eine schlanke Organisation
lässt sich das Problem der Kapazitätsauslastung erheblich reduzieren. Dabei ist aber zu be-
achten, dass man die Kernkompetenzen zur Erhaltung der Systemführerschaft im Unter-
nehmen behält.
Zudem können sich beim Outsourcing folgende Probleme und Risiken ergeben:
• Preisrisiko-JenachEntwicklungderNachfragezwischenAngebotsabgabeundBeauf-
tragung kann der Marktpreis schwanken, so dass das ein Generalunternehmen mög-
licherweise bei Auftragserteilung einen höheren Preis bezahlen muss als im Angebot
berücksichtigt. Die Chancen für das Generalunternehmen bestehen jedoch auch darin,
den Vergabegewinn zu erhöhen.
• Preissicherheit-NachBeauftragungmiteinemGewerke-PauschalpreishatdasGene-
ralunternehmen aufgrund der Abkopplung von den wirklichen Kosten der Leistungs-
erstellung eine relativ hohe Preissicherheit. Beim Einsatz von Subunternehmern mit
einem geringen finanziellen „Standing“ ist das Generalunternehmen jedoch erpressbar,
da bei ihnen kaum eine Konventionalstrafe aufgrund einer Bauzeitverzögerung einzu-
treiben ist.
• Termin-undQualitätsrisikensteigen,weildasGeneralunternehmenkeinendirekten
Einfluss auf den Leistungserstellungsprozess hat.
• Gewährleistungsrisikensteigen,danichtjederSubunternehmer(geradedieBilligsten)
ein nachhaltiges finanzielles „Standing“ hat.