Strategieplanungsprozess - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 53

Strategische Risiken bestehen in der Gestaltung der Unternehmensprozesse wie Füh-
rungs-, Leistungserstellungs- und Supportprozesse; diese sollten generell auf Effizienz und
Effektivität sowie zielorientiert auf den eigentlichen Zweck des Prozesses ausgerichtet sein.
Wichtige Supportprozesse wie z.B. Risiko-, Wissens- und Innovationsmanagement sowie
geeignete Kontroll- und Frühwarnsysteme, z. B. im Rahmen des betrieblichen Control-
lings, können durch ihre wirkungsvolle Implementierung den Erfolg der Geschäftstätig-
keit verbessern.
Die Zweckmässigkeit der Organisationsstruktur eines Bauunternehmens, die sich u.a.
in der Anzahl der Hierarchieebenen äussert, ist von Bedeutung für z.B. die schnelle Ent-
scheidungsfindung aufgrund der Verteilung von Verantwortung und der Zahl der zu kon-
sultierenden Entscheidungsträger. Auch die geografische Organisation und die Anzahl der
Niederlassungen sind strategische Risikofaktoren, da hierbei von der Unternehmenslei-
tung zu entscheiden ist, wie nah man am Kunden operieren möchte, wobei durch viele
Niederlassungen wiederum ein grosser Kostenblock entsteht, der die Rentabilität in Frage
stellen kann. Weiter beinhalten Beteiligungen an und Kooperationen mit anderen Unter-
nehmen ein strategisches Risikopotenzial.
Die Finanzen eines Bauunternehmens stellen einen wichtigen Bereich strategischer
Risiken dar. Die entsprechenden Risikoindikatoren müssen daher systematisch erfasst
und besonders sorgfältig analysiert und miteinander in Zusammenhang gebracht werden.
Eventuell zu hoch gesteckte Umsatzziele können dazu führen, dass unrentable Aufträge
allein wegen der möglichen Umsatzgenerierung in das Projektportfolio übernommen wer-
den. Die Finanz- und Kostenstruktur gibt Aufschluss darüber, wie flexibel das Unterneh-
men z.B. auf Umsatzeinbussen reagieren kann, ohne dass dadurch eine Kostenfalle oder
Liquiditätsgefährdung entsteht. Die Höhe des gesamten aufgenommenen Fremdkapitals
hat aufgrund der zu leistenden Zinszahlungen direkten Einfluss auf die monatliche Liqui-
dität, die weiterhin vor allem durch die Abstimmung der projektspezifischen Termin- und
Zahlungspläne festgelegt wird. Eine vorausschauende Liquiditätsplanung kann aufkom-
mende Engpässe frühzeitig sichtbar machen. Weiter ausschöpfbare Kreditlinien und stille
Reserven können in Krisenzeiten ein überlebenswichtiges Polster darstellen.
Die Intensität, mit der ein Bauunternehmen z.B. in Grundstücke für zukünftige Pro-
motionsprojekte investiert, bestimmt die längerfristige Kapitalbindung und ist daher
unter strategischen Gesichtspunkten mit Risiken verbunden. Die Bilanzkennzahlen und
das unternehmensspezifische Rating, z.B. nach Basel II, entscheiden über die Kosten der
Fremdkapitalbeschaffung bei Kreditinstituten und enthalten dadurch ein strategisches Ri-
sikopotenzial.
Wichtige Einflussfaktoren des Bereichs Management/Personal betreffen die Manage-
mentkompetenz der Geschäftsleitungen in der Zentrale, den strategischen Geschäfts-
einheiten und Niederlassungen sowie der Projekt- und Bauleitungen. Weiterhin sind die
Unternehmenskultur bzw. -werte, das Firmenimage, der Grad der Autoritätsdelegierung
auf die Leiter der verschiedenen Hierarchieebenen und das Vorhandensein eines Beloh-
nungssystems in Abhängigkeit von den erzielten Projekt-, Niederlassungs-, Sparten- und
Unternehmensergebnissen als strategische Risikofaktoren auszumachen.