Strategieplanungsprozess - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 38

Tab. 1.2 SWOT-Analyse eines Zürcher Generalunternehmens für den Einstieg in das Geschäfts-
feld „Schlüsselfertiger Wohnungsbau“ (Handlungsalternativen)
Umfeldfaktoren

Opportunities Threats

• Leichter Kaufkraftanstieg bei den
Privathaushalten
•Inflationsrate steigt nur langsam
•Sehr niedriger Hypothekarzinssatz

•Vermieterunfreundlichere Änderung
des Mietrechts
•Sehr hohe Bodenpreise in Zürich
und Umgebung
•Harter Preiswettbewerb

Unternehmensfaktoren

SO-Strategie ST-Strategie

Strengths

•Aufbau des Geschäftsfelds
„Schlsselfertiger Wohnungsbau“
zunächst in den Ballungsgebieten
Zürich, Winterthur und Luzern, wo
bereits Niederlassungen bestehen
•Ankauf von Baugrundstücken;
zum Teil mit Krediten
•Fokussierung auf den Bau von
Eigentumswohnungen

• Akquisition eines gr￶sseren
Wohnungsbauunternehmens mit
Grundstücksbestand
•Fokussierung auf den Bau von
Eigentumswohnungen anstatt auf
Mietwohnungen
•Ankauf einiger Baugrundstücke mit
dem vorhandenen Liquiditätspolster

•Flache Unternehmenshierarchie
•Kundennähe in der deutsch-
sprachigen Schweiz durch
Niederlassungen in den
Ballungsgebieten
•Starkes Liquiditätspolster

Weaknesses WO-Strategie WT-Strategie

•Aufgrund der bisherigen Preis-
gestaltung (hohes Preisniveau
durch hohe interne Kosten)
bei zukünftigen „Allerwelts“-
Projekten nicht konkurrenzfähig
•Keine Grundstücke für Promo-
tionsprojekte im Firmenbesitz

•Eingehen von Kooperationen mit
Unternehmen, die über Baugrund-
stücksflächen verfügen
•Beschränkung auf den „exklusiven“
Wohnungsbau, um dem reinen
Preiswettbewerb zu entgehen
•Steigerung der Effizienz, um
niedrigere interne Kosten zu
erreichen

•Verwerfung der Idee, in das
Gesch￤ftsfeld „Schlsselfertiger
Wohnungsbau“ zu investieren;
stattdessen Konzentration auf die
bisherigen Geschäftsfelder oder
Untersuchung anderer SGF
•Steigerung der Effizienz, um
niedrigere interne Kosten zu
erreichen

Weaknesses-Opportunities-Strategien (WO)
WO-Strategien zielen darauf ab, an Chancen aus dem Umfeld zu partizipieren, um damit
eigene Schwächen abzubauen oder zumindest teilweise zu entkräften. Diese Strategie ist
insoweit gefährlich, da das Unternehmen kein „strategic fit“ aufweist, um die Chancen
des Marktes mit den verfügbaren Ressourcen und Fähigkeiten zu nutzen [ 31 ]. Das Unter-
nehmen müsste, wenn es die verlockenden Marktchancen nutzen möchte, die benötigten
Ressourcen und Fähigkeiten systematisch aufbauen („strategic stretch“) [ 31 ] oder durch
Kooperation hinzugewinnen.

Weaknesses-Threats-Strategien (WT)
WT-Strategien haben für das Risikomanagement eine besonders hohe Priorität, da ihre
Entwicklung auf der Gegenüberstellung der internen Schwächen und der Gefahren des
Umfelds beruht. Sie verfolgen die Absicht, durch eine Reduzierung der eigenen Schwächen
Gefahren im Umfeld zu minimieren bzw. zu schrumpfen oder sich aus dem Geschäftsfeld
zurückzuziehen.
Die durch Anwendung der SWOT-Analyse generierten strategischen Optionen (Hand-
lungsalternativen) basieren einerseits auf der Maximierung interner Stärken und Nutzung
externer Chancen sowie andererseits auf der Minimierung interner Schwächen und Ver-
meidung externer Gefahren. Vorteilhaft gestaltet sich bei dieser Analyse die übersichtliche,