Strategieplanungsprozess - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 8

Neben der Mission und der Vision ist unternehmenspolitisches Handeln und Verhalten
zentraler Inhalt des normativen Managements. Die Mission und Vision des Unterneh-
mens werden meist in einem Leitbild zusammengefasst, auf dem die Unternehmenspoli-
tik aufbaut. Die Unternehmenspolitik wird durch die Unternehmensverfassung und die
Unternehmenskultur getragen. Das normative Management begründet die Legitimität des
Unternehmens und erzeugt für die Mitarbeiter Nutzen, indem es die Ziele des Unterneh-
mens im Umfeld von Gesellschaft und Wirtschaft definiert sowie Sinn und Identität im
Inneren und Äusseren vermittelt.

1.1.2 Das strategische Management

Die Führungsarbeit in Unternehmen kann grundsätzlich zwei unterschiedlichen Aufga-
ben gewidmet sein: einerseits dem unmittelbaren Vollzug der laufenden Geschäftsaktivitä-
ten, d.h. der Abwicklung von Aufträgen und Projekten, und andererseits dem Aufbau von
Voraussetzungen, die es dem Unternehmen erlauben, langfristig ökonomisch erfolgreich
zu sein. Diese zwei grundlegend verschiedenen Aufgaben verdeutlichen die Unterteilung
in einerseits operatives und andererseits strategisches Management. Während es im ersten
Fall um den kurzfristigen Erfolg im „Hier und Jetzt“ geht, steht im zweiten Fall der lang-
fristige Erfolg in drei, fünf oder zehn Jahren im Fokus der Anstrengungen.
Das strategische Management unterteilt sich in die Aufgaben (Abb. 1.5 ):

• StrategischePlanung
• UmsetzungderStrategie
• StrategischesundoperativesControlling
• AnpassungderStrategie

Strategische Planung Umsetzung Strategisches und operatives

Controlling

Strategieentwicklung
- Welche Ziele werden verfolgt?
- Wie sollen die Ziele erreicht
werden?
- Welche Ressourcen / Fähigkeiten
werden zur Zielerreichung
benötigt?

Diskontinuitätenmanagement
(ungerichtete Informations-
beschaffung)

Operative Strategieumsetzung
z.B. mittels Balanced Scorecard
„Von der Vision zur Wirklichkeit“ **)
Ziele, Kennzahlen,
Vorgaben, Massnahmen

Strategisches Controlling der
Kontrollgrössen der BSC
(Durchführungscontrolling I)

Vorgabe von Kontrollgrössen
für die Balanced Scorecard

- Finanzielle Perspektive *)
- Kundenperspektive
- Perspektive der internen Geschäfts-
prozesse
- Lern- und Entwicklungsperspektive

Strategische Prämissenkontrolle

**) Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P.
(Balanced Scorecard 1997), S. 10
und Bea, F.X.; Haas, J.
(Management 2001), S. 190

Operatives Controlling der
Kontrollgrössen der BSC
(Durchführungscontrolling II)

Vorgabe von Prämissen
zur Kontrolle von strategischen
Randbedingungen

* ) Return on Investment ROI
Eigenkapitalrentabilität

Strategieanpassung

Abb. 1.5 Bestandteile des strategischen Managements