Strategieplanungsprozess - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 7

mensstrategie und die Antworten auf die begründende Sinnfrage der unternehmerischen
Tätigkeit untersucht. Eine Vielzahl an Instrumenten und Verfahren zur Budgetierung
und Kostenkontrolle, zur Optimierung von Arbeitsprozessen, zur Liquiditätsplanung und
-überwachung sowie zur Produktionssteuerung und Materialbewirtschaftung trug neben
der technischen Entwicklung dazu bei, die Arbeitsproduktivität in den Industrieländern
immens zu steigern.
Man erkannte allerdings, dass dieses kurzfristige Gestalten und Lenken durch ein
stärker zukunftsgerichtetes und umfassenderes, grundsätzlicheres Denken ergänzt bzw.
überlagert werden muss, das auf das Festlegen längerfristiger Unternehmensziele und die
Gestaltung des dafür in Zukunft erforderlichen Leistungspotenzials gerichtet ist. Die Not-
wendigkeit einer solch längerfristigen Perspektive entstand zunächst dadurch, dass die
Unternehmen sukzessive an kurzfristiger Anpassungsfähigkeit verloren, einmal durch
die zunehmende Kapitalintensität mit langfristiger Kapitalbindung in teuren Gebäuden,
Produktionsanlagen und Maschinen, aber auch durch die Unmöglichkeit, die personelle
Kapazität rasch auf- oder abzubauen. Zunächst versuchte man, das bewährte Instrumen-
tarium des operativen Managements, gestützt durch volkswirtschaftliche Prognosen eines
anhaltenden Wirtschaftswachstums, auch für die mittel- und langfristige Planung zu ver-
wenden. Die Rezession von 1974 zeigte aber deutlich, dass es sich bei den Aufgaben des
strategischen Managements um eine eigenständige Kategorie von Problemen handelt, die
eine andere Denkweise und ein neues Instrumentarium erfordern: schlecht strukturierte
komplexe Probleme, die im Zustand von Informationsmangel und hoher Ungewissheit ge-
löst werden müssen, also stark risikobehaftete Probleme. Es zeigte sich auch, dass es beim
strategischen Management für das Unternehmen um existentielle Fragen ging, um das
Problem der dauerhaften Eingliederung des eigenen Unternehmens mit seinen Leistungen
in eine vielschichtige, dynamische und sich ständig verändernde Umwelt. Bei der Beschäf-
tigung mit den strategischen Führungsproblemen wird heute immer deutlicher, dass in der
Unternehmensführung subjektive Urteile und Wertungen eine wesentliche Rolle spielen,
das Management somit wertbezogen ist.

1.1.1 Das normative Management

Das operative und strategische Management wird von einer obersten Denk- und Entschei-
dungsebene, dem normativen Management, überlagert. Die Ebene des normativen Ma-
nagements beschäftigt sich mit den generellen Zielen des Unternehmens, mit Prinzipien,
Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfä-
higkeit des Unternehmens zu ermöglichen [ 5 ]. Es geht darum, die Ziele und Massnahmen
der Unternehmensführung festzulegen, dem Unternehmen selbst einen Sinn zu geben
und somit das zukünftige Handeln zu begründen. Das normative Management gibt also
Einstellungen, Überzeugungen und Werthaltungen vor, nach denen das Unternehmen ge-
führt werden soll.
Ausgehend von der Mission - also dem Zweck des Unternehmens - baut sich seine Vi-
sion auf: in einem gegebenen Zeithorizont globale und wirtschaftliche Ziele zu erreichen.