Organisation von Bauunternehmen - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 387

• HochbaumitWohnungsbau,GeschäftsbauundIndustriebau
• InfrastrukturbaumitTunnelbau,SpezialtiefbauundBrückenbau
• UmwelttechnikmitKläranlagenbau,Bodensanierung,Baustoffrecyclingetc.
• GesamtleistungenGebäudebzw.ProjektentwicklungundBetreiben,d. h.Entwickeln,
Verkaufen und Bauen von Hochbauten und Infrastrukturprojekten und/oder Betrei-
ben von Infrastrukturprojekten

Diese fach- und ressourcenorientierte Struktur zur Potenzierung des Fach-Know-hows
wird im Sinn der Kundenorientierung regional durch Niederlassungen oder Repräsentan-
zen vertreten. In den Regionen gibt es somit Vertretungen des Unternehmens, die nicht
von einer einzigen regionalen Niederlassungsleitung geführt werden. Die Sparten sind
also regional nicht horizontal, sondern vertikal in Richtung der Spartenleitung organi-
siert. Die einzelnen Sparten besitzen eigene Arbeitsvorbereitungs- und Kalkulationsab-
teilungen, die möglicherweise auf Konzernebene zentralisiert sind. So wird das fachspezi-
fische Know-how organisatorisch akkumuliert, und die Synergien werden genutzt. Diese
Vorteile werden zwar durch eine gewisse Parallelität von Fachabteilungen auf regionaler
Ebene zwischen den Sparten kompromittiert; es wird jedoch verstärkt sichergestellt, dass
Gro￟konzerne nicht nur die Summe ihrer Einzelunternehmen sind, wie dies oft bei der
reinen Regionalstruktur der Fall ist, sondern dass die akkumulierte Kompetenz als Diffe-
renzierungselement im Wettbewerb voll zur Geltung gebracht werden kann.

6.8.2 Kleines Bauunternehmen

Die Organisation kleinerer Bauunternehmen (Abb. 6.37 ) ist dadurch gekennzeichnet, dass
nicht jede Aufgabe von einem Spezialisten oder einem Team ausgeführt werden kann; die
verschiedenen Aufgaben, die immer anfallen, müssen in Personalunion erledigt werden.
Das bedeutet, dass der Bauführer oft fast alle Aufgaben abdecken muss. Die Aufgaben
in kleinen Unternehmen sind jedoch hinsichtlich der technisch-ingenieurmässigen sowie
organisatorischen Anforderungen meist nicht sehr komplex. In den meisten Fällen führen
rezeptive Methoden zu Lösungen. Die unternehmerische Kreativität ist jedoch in allen
Unternehmensformen Voraussetzung für den Erfolg.
Form und Umfang der Organisation eines Unternehmens werden durch die am Markt
durchsetzbaren allgemeinen Geschäftskosten in den einzelnen Projekten bestimmt. Or-
ganisationsformen sind keine Naturgesetze, sondern von der Kreativität der Unterneh-
mensführung abhängig und von der Konkurrenz mitbestimmt. Die in den Organigram-
men aufgezeigten Aufgaben müssen abgedeckt werden; die Frage ist jedoch, wie dies am
kostengünstigsten und effizientesten möglich ist. Viele Aufgaben, die nicht konkurrenz-
unterscheidend sind, können extern (Outsourcing) oft viel kostengünstiger (geringere