Organisation von Bauunternehmen - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 364

der Leitung (Fachabteilungen) und so genannten Stabsstellen. Stabsstellen sind keine In-
stanzen und keine ausführenden Stellen; sie dienen zur Entscheidungsvorbereitung, Ko-
ordination, Kontrolle und allgemeinen fachlichen Beratung. In den Stabsstellen befinden
sich, je nach Aufgabenstellung des Stabs, Spezialisten oder Generalisten.
Die Generalistenstabsstellen unterstützen die Geschäftsleitung und die Fachabteilun-
gen bei der Lösung allgemeiner Aufgaben oder koordinieren Spezialprojekte.
Die Spezialistenstabsstellen erfüllen zentral ausgegliederte Aufgaben wie Rechtsbera-
tung, Controlling, Qualitätsmanagement etc. Solche Stabsstellen können auch zu Spezial-
abteilungen aufgewertet werden, wenn sie im Unternehmen eine besondere stationäre Be-
deutung erhalten, wie z.B. technische Serviceabteilungen, zentrales Qualitätsmanagement
oder Controlling.
Die Vor- und Nachteile der Stablinienorganisation sind:
• DieLinieninstanzenwerdenz. B.durchqualifizierteAnalysen,Entscheidungsvorberei-
tung, Übernahme von Spezialaufgaben entlastet.
• DurchdiedirekteNähezurUnternehmensleitunggewinnenStäbeoftInformations-
vorsprünge und damit gro￟e Macht.
• Durch Kompetenzstreitigkeiten entstehen häufig Spannungen zwischen Linie und
Stab.
• EsbestehtdieGefahrvonzuvielPlanungundzuwenigEntscheidungbeidenStäben.
• GegenStabsmitarbeiterwirdoftderVorwurfderPraxisferneerhoben,weildortmeist
hochqualifizierte Mitarbeiter mit wenig Praxiserfahrung zu finden sind, die später erst
Linienerfahrung erwerben.
Die Stablinienorganisation findet man meist bei grö￟eren Unternehmen. Oft entwickelt
sich diese Organisationsform in der Wachstumsphase. Das Unternehmen wird dann von
der Linien- auf die Stablinienorganisation umgebaut, um die Probleme langer, umständ-
licher Kommunikationswege durch Stabsstellen, z.B. durch Koordinationsstellen, zu ver-
ringern.
Matrixorganisation
Die Matrixorganisation (Abb. 6.19 ) ist eine Mehrlinienorganisation, die auf die Grundidee
von Taylor [ 13 ] zurückgeht. Sie entsteht durch die Verknüpfung zweier Zentralisations-
kriterien auf der gleichen Hierarchiestufe. Eine solche Organisation ist zweidimensio-
nal und gibt das Liniensystem zugunsten einer Zweierunterstellung auf; es entsteht eine
duale Kompetenz- und Verantwortlichkeitsunterstellung. Matrixorganisationen werden
gebildet, um Parallelorganisationen, z. B. die Entwicklung von Bauverfahren in benach-
barten Gebieten wie Tunnelbau, Microtunneling oder Spezialtiefbau, zu verhindern. Dies
gilt auch beim Marketing; man kann symbiotisch Kernaufgaben ohne Doppelspurigkei-
ten erledigen und bereichsübergreifende Kernkompetenzen entwickeln. Diese Symbiose
wird durch den Nachteil der Doppelunterstellung erkauft. Die Matrixorganisation wird in
der Praxis wegen der nicht eindeutigen Unterstellung selten in Reinform angewendet, da