Organisation von Bauunternehmen - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 361

können, liegen zwischen den Funktionen der Wertschöpfungskette im Unternehmen. In
solchen Organisationen wird man Projekte, die abteilungs- bzw. funktionsüberschreiten-
de Leistungen beinhalten, mittels temporären Projektorganisationen ausführen, die eine
weitgehend schnittstellenfreie, prozessorientierte und kundenorientierte Abwicklung er-
möglichen.
Im zweiten Beispiel (Abb. 6.15 ) erfolgt auf der zweiten Leitungsstufe eine objektorien-
tierte Strukturierung nach dem Prinzip der Sparten. Auf der dritten Leitungsstufe ist jede
objektorientierte Sparte ist nach den wichtigsten verrichtungsorientierten Funktionen der
unternehmerischen Wertschöpfungskette strukturiert. Diese Oganisationsstrukturierung
versucht, die Kernkompetenzen in einer objektzentrierten Sparte zu bündeln und die
wertschöpfungsorientierten Prozesse zur Erstellung der kundenorientierten Leistungen
spartenorientiert zu optimieren. Die Konzentration des prozessorientierten Know-hows
in einer objektorientierten Sparte ermöglicht eine optimale Abstimmung von Marketing,
Angebotsgestaltung, Werkhof (Produktionsmittel) und Bauproduktion. Das Marketing
kann ganz spezifisch auf das Leistungsprogramm der Bauproduktion nach den Erforder-
nissen des Marktes einwirken; umgekehrt kann das Marketing dem Kunden gezielt die
Spezialitäten der Bauproduktion darstellen. Dies erfolgt unter der einheitlichen Führung
der Spartenleitung, die den Wertschöpfungsprozess durch Vorgabe einer einheitlichen
Spartenvision und -strategie straff führt und somit durch die „vertical chain of command“
zu den Funktionen (Abteilungen) eine klare, zielorientierte Abstimmung und Bündelung
der Funktionen ermöglicht,. Die Ergebnisverantwortung der Sparte liegt nicht in der Opti-
mierung einzelner Funktionen (Abteilungen), sondern in der Erzielung des kundenorien-
tierten Gesamtergebnisses. Dieser Vorteil entsteht allerdings zu Lasten von Synergien die
aus anderen Sparten gewonnen werden könnten.
Weitere mögliche Gliederungskriterien von Organisationen auf einer Leitungsstufe, ge-
mischt nach Funktionen, Sparten und Regionen, sind in Abb. 6.16 dargestellt.
Abbildung 6.29 zeigt eine gemischte, mehrstufige Gliederung eines Baukonzerns. Auf
der zweiten Leitungsstufe unter der Unternehmensleitung ist eine Regionalgliederung mit
Zentralabteilungen, die spezifische konzernweite Funktionen erfüllen, angeordnet. Auf der
dritten Leitungsstufe sind die Niederlassungen meist verrichtungsorientiert organisiert.

Unternehmensleitung

Zentral-
verwaltung

Werk-/Bauhof Hochbau Tunnelbau Brückenbau

Niederlassung
USA

Funktionen Sparten Region

Abb. 6.16 Mögliche Gliederungskriterien einer Bauunternehmensorganisation auf einer
Leitungsstufe