Kooperations- und Outsourcingstrategien - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 318

geräte zur Verfügung, die einen rationellen Asphalteinbau ermöglichen und so zur Ge-
samtproduktivitätssteigerung beitragen.
Das Vermarktungsmotiv
Die Asphaltaktivitäten der drei Stra￟en- und Tiefbaubauunternehmen wurden bisher
kaum an externe Unternehmen vermarktet. Entsprechende Aufträge als Subunternehmer
von anderen Stra￟en- und Tiefbauunternehmen ohne eigene Asphaltkapazitäten oder mit
Kapazitätsengpässen erfolgten eher passiv und nur als Ergebnis direkter Anfragen.
Nach dem Outsourcing stellt sich die Situation anders dar: Das neue Unternehmen tritt
aktiv am Markt auf und bietet seine Leistungen au￟er den Muttergesellschaften auch ande-
ren Unternehmen an. Es hat einen neuen Namen und eine eigene Marktidentität, wodurch
es auch ehemaligen Konkurrenten leichter fällt, bei entsprechendem Bedarf Aufträge zu
vergeben.
Das Einkaufsmotiv
Durch die Ausgliederung und Zusammenführung der Asphalttätigkeit können die Unter-
nehmen erhebliche Einkaufsvorteile realisieren. Sie treten nun gegenüber den beiden ört-
lichen Asphaltwerken geschlossen auf und realisieren durch ihr vergleichsweise hohes
Einkaufsvolumen entsprechende Preisvorteile. Gerade in einem Bereich mit hohem Ma-
terialumschlag wie dem Asphalteinbau lassen sich hieraus gegenüber den Wettbewerbern
beachtliche Kostenvorteile erzielen, die einen entscheidenden Beitrag leisten können, den
bei den öffentlichen Vergaben vorherrschenden Preiswettbewerb zu gewinnen. Ähnliche
Vorteile ergeben sich auch gegenüber den Baumaschinenherstellern.
Fazit
In diesem Beispiel führte die gemeinsame Bewirtschaftung des Inventars zu erheblichen
Kostenvorteilen, die den Anspruch einer Kostenführerschaft im bezüglich Kapitaleinsatz
und Materialumschlag besonders intensiven Geschäft des Asphalteinbaus umzusetzen
halfen. Die gemeinsame Nutzung vorhandener Einrichtungen ermöglichte über die Stei-
gerung der durchschnittlichen Kapazitätsauslastung die effizientere Nutzung der vorhan-
denen Produktionsfaktoren. Durch die Realisierung von Synergien und Skalenvorteilen
wurde die Konkurrenzfähigkeit gesteigert. Die steigende Auslastung der Geräte sowie des
Personals und der Infrastruktur führte zu einer insgesamt verbesserten Kostenstruktur.
Die unterschiedliche Gewichtung der verschiedenen Outsourcinggesichtspunkte ist in
Abb. 5.26 dargestellt.