Kooperations- und Outsourcingstrategien - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 317

Das Kapazitätsmotiv
Die in den drei Unternehmen vorhandenen Asphaltkolonnen waren nur unzureichend
ausgelastet, sie leisteten jeweils maximal 600 Einbaustunden pro Jahr, was einer Auslastung
von ca. 55 % entsprach. Bei der Zusammenlegung wurde einer der fünf Asphaltfertiger
verkauft, die Gesamtkapazität der drei Unternehmen wurde um 20 % verringert. Allein
hierdurch ergab sich eine rechnerische Steigerung der Kapazitätsauslastung von 25 %; die
Einbauleistung wurde hierdurch theoretisch von durchschnittlich 600 auf 750h erhöht.
Bereits im zweiten Jahr des Gemeinschaftsunternehmens stiegen die Jahresstundenleis-
tungen der Asphaltfertiger auf je 1100 Betriebsstunden pro Jahr gegenüber vormals 600.
Aufgrund der höheren Auslastung von Geräten und Mannschaften konnten die Kosten im
Unternehmen gesenkt, eine Kostenführerschaft gegenüber Mitkonkurrenten erzielt sowie
Umsatz und Gewinn gesteigert werden.
Das Know-how-Motiv
Die Asphaltkolonnen wurden in den einzelnen Unternehmen jeweils von den für eine Bau-
stelle verantwortlichen Bauführern geleitet, die keine besonderen Kenntnisse im Asphalt-
bereich hatten; ein Bauführer mit Spezialkenntnissen konnte aufgrund der geringen Grö￟e
der operativen Asphalteinheiten nicht eingestellt werden. Komplizierte Asphaltierungs-
arbeiten (z.B. Autobahn- oder Flughafenbeläge) waren aus diesem Grund nicht möglich.
In dem neuen Gemeinschaftsunternehmen werden die Asphalteinheiten von einem
Bauführer mit langjähriger Erfahrung im Asphaltbereich geführt, der von einem gro￟en
Verkehrswegebauunternehmen abgeworben wurde. Nach zweijährigem Bestehen wurden
bereits die ersten Autobahnbeläge und ein Teilbereich einer Flughafenstartbahn erneuert.
Das Führungsmotiv
Im Gegensatz zu früher, als die Asphaltaktivitäten nicht als Kerngeschäft betrachtet wur-
den, werden die operativen Einheiten in dem neuen Unternehmen nun straff und zentral
geführt. Auf diese Weise konnten Effizienzreserven erschlossen werden, die ehemals, als
die Asphaltarbeiten noch ein Randgeschäft in den drei Betrieben darstellten, unentdeckt
blieben.
Ferner ist es in dem neuen, kleineren Betrieb möglich, die Arbeitszeit über Arbeitszeit-
konten zu flexibilisieren. In den umsatzstarken Monaten anfallende Überstunden werden
in den umsatzschwachen Sommermonaten abgebaut. Die Durchsetzung dieses Modells
wäre in den grö￟eren Mutterbetrieben nicht möglich gewesen.
Das Spezialisierungsmotiv
Durch die Zusammenfassung der Asphaltaktivitäten und das dadurch vergrö￟erte Auf-
tragsvolumen war es nun auch möglich, Spezialgeräte zu beschaffen, deren Einsatz in den
jeweiligen Einzelunternehmen nicht sinnvoll gewesen wäre. Hierzu gehören beispielswei-
se ein kleiner Gehwegfertiger und ein Spezialsprühwagen zur effizienteren gro￟flächigen
Aufbringung von Asphalthaftklebern. Auch in Spezialbereichen stehen somit nun Spezial-