Kooperations- und Outsourcingstrategien - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 313

Nach der Transaktionskostentheorie sind insbesondere drei Einflussgrö￟en für die Ein-
schätzung dieser Kosten bedeutsam:
• dieKomplexitäteinerTransaktion
• dieUnsicherheiteinesLeistungsbezugs
• dieTransaktionshäufigkeit
Aus Transaktionskostensicht ist ein Outsourcing besonders bei nicht komplexen Trans-
aktionsbeziehungen günstig, bei denen die Leistung einfach und standardisiert ist, der
Bedarf nur wenig schwankt und die Änderungsintensität gering ist. Es besteht eine klare
Schnittstelle mit geringer Wechselwirkung zwischen der Eigenleistung eines Bauunter-
nehmens und der extern bezogenen Leistung, z.B. bei Transporten schwerer Baumaschi-
nen mit Tiefladern.
Aus kostenrechnerischer Sicht dient die Transaktionskostentheorie als wichtige
Grundlage für Eigen- und Fremdbezugsentscheidungen, d. h. für die Entscheidung pro
oder kontra Outsourcing.
Das Steuerungs- und Kontrollproblem
Eng verknüpft mit der Frage der Transaktionskosten ist das Problem der Steuerung und
Kontrolle. Aufgrund der Anordnungsmacht sind Prozesse im eigenen Unternehmen oft
besser steuerbar als in einer Wechselbeziehung zu anderen Unternehmen. Sind z.B. bei der
Vergabe von Leistungen an einen Subunternehmer Leistungsänderungen erforderlich, so
resultieren hieraus oft komplexe Vertrags- bzw. Nachtragsverhandlungen, die zu den ver-
traglichen Auseinandersetzungen mit dem eigenen Auftraggeber hinzukommen.
Dies gilt umso mehr, je kleiner und „überschaubarer“ ein Bauunternehmen ist; Ab-
stimmungsprobleme mit einem externen Dienstleister belasten hier vielfach die operative
Flexibilität. Der Bauführer eines mittelständischen Bauunternehmens beispielsweise kann,
wenn das Unternehmen sein Inventar ausgegliedert hat und er für eine seiner Baustellen
eine Walze benötigt, nicht mehr einfach aus seinem Fenster auf den Werkhof schauen und
nachsehen, ob das Gerät bereits zum Einsatzort transportiert wurde.
Je grö￟er ein Unternehmen ist, umso unbedeutender ist es dagegen, ob man mit der
Abteilung X, dem Profitcenter Y oder dem externen Outsourcingpartner Z in eine ge-
schäftliche Wechselwirkung tritt.
Auch wächst im Zuge eines Outsourcings die Anzahl der Schnittstellen, die abzustim-
men sind. Eine einfache „Tür-zu-Tür“-Abstimmung wird immer weniger möglich.
Gewährleistung der Qualität
Als ein wesentlicher Grund für das Outsourcing eines Unternehmensteils wird häufig der
Qualitätsaspekt genannt. Aufgrund des auf dem freien Markt herrschenden Wettbewerbs
wirkt sich der Fremdbezug einer Leistung oft qualitätssteigernd aus, da durch die Beauf-
tragung von Spezialisten die Qualität oft besser ist oder zumindest eine höhere Qualität er-
reicht werden kann. Man muss davon ausgehen können, dass der Gesamtleistungsanbieter