Kooperations- und Outsourcingstrategien - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 304

Die beteiligten Partner müssen ihren Entwicklungsvorsprung systematisch durch Pa-
tente schützen, um ihre konkurrenzunterscheidenden Fähigkeiten abzusichern.
Netzwerk-Organisationsformen zur unternehmensinternen Projektabwicklung
Die meisten überregional operierenden Bauunternehmen sind heute in geografischer Hin-
sicht dezentralisiert. Die weitgehende Autonomie der einzelnen Niederlassungen wurde
mit der Zielsetzung einer maximalen Flexibilität und Erfolgstransparenz eingeführt. Die
einzelnen Niederlassungen müssen sich hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit kontinuier-
lich dem Markt stellen und werden somit einem permanenten, Effizienz induzierenden
Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Doppelspurigkeiten in den verschiedenen Niederlassun-
gen werden dabei bewusst in Kauf genommen. Auf die Nutzung von Synergiepotenzialen
einer übergeordneten Zusammenarbeit wird weitestgehend verzichtet [ 10 ]. Als Reaktion
auf den allgegenwärtigen Preisdruck steht die Maximierung der Organisationseffizienz im
Vordergrund.
Der Aufbau von Systemanbieterleistungen stellt nun ganz neue Anforderungen an die
Organisationsstruktur gro￟er Bauunternehmen. Der Anspruch einer Know-how-Führer-
schaft innerhalb eines bestimmten Zielmarktsegments zum Aufbau einer marktrelevan-
ten Differenzierung erfordert die Nutzung unterschiedlicher unternehmensinterner Er-
fahrungswerte. Ein Bauunternehmen, das beispielsweise den Bau von Multiplex-Kinos als
ein Zielmarktsegment evaluiert hat, wird das bei der Ausführung solcher Projekte in den
verschiedenen Niederlassungsbezirken gewonnene Wissen zur systematisierten Bewirt-
schaftung zentral bündeln müssen.
Das Prinzip der Effizienz maximierenden Dezentralisierung wird darum einen zwei-
dimensionalen Charakter haben müssen. Neben der bisherigen, geografischen Dezent-
ralisierung wird die Untergliederung in eine objektorientierte Marktsegmentierung eine
zweite Dimension darstellen.
Die objektorientierten Unternehmenseinheiten werden sich, wie die einzelnen regio-
nalen Niederlassungen, dem Wettbewerbsdruck stellen müssen [ 28 ]. Vom Markt losge-
löste Servicecenter sind in ihrem Leistungsbeitrag nur wenig transparent; sie bergen stets
die Gefahr erhöhter Gemeinkostenanteile in sich, die das Unternehmen als Ganzes im
Wettbewerb belasten.
Die segmentbezogenen, überregionalen Unternehmenseinheiten müssen eigenverant-
wortlich entscheiden, bis zu welchem Grad sie sich zur grö￟tmöglichen Ausnutzung vor-
handener Marktchancen auf Kundensegmente fokussieren. Als Kompetenzführer steuern
sie die Realisierung von Bauprojekten innerhalb ihres Zielmarktsegments in engem Ver-
bund mit der jeweils zuständigen Regionalniederlassung. Die Kooperation objekt- und
marktsegmentorientierter Unternehmenseinheiten darf dabei keinen zwanghaften Cha-
rakter besitzen, sondern muss sich zum beiderseitig messbaren Marktvorteil ergeben.
Gro￟e Bauunternehmen sind vielfach in der Lage, innerhalb ihrer eigenen Organisa-
tionsstruktur umfangreiche Leistungsangebote bereitzustellen. Ihnen bieten sich interne
Netzwerk-Organisationsformen an, um Kooperationsbarrieren, die aus Abteilungsgren-
zen, ausgegliederten Unternehmensteilen, Tochterunternehmen etc. bestehen, leichter zu