Kooperations- und Outsourcingstrategien - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 297

Fokales Unternehmen
(Managementorganisation)

Betrieb1 Betrieb n+1

Netzwerk
komplementärer
Leistungsträger

Betrieb 2 Betriebn

Betrieb3 Betrieb 4

Abb. 5.19 Strategisches Netzwerk mit fokaler Managementorganisation [ 13 ]

Es hat sich gezeigt, dass der Zusammenschluss von Unternehmen zu einer losen Ad-
hoc-Netzwerk-Kooperation oder -Allianz - wie beispielsweise bei einem virtuellen Unter-
nehmen - ohne organisatorische Führung in der Baubranche nicht zum Erfolg führt. In
einem solchen dezentralisierten Netzwerk schlie￟en sich die Unternehmen meist nur mit
der Absicht zusammen, einen „Mitnahmeeffekt“ zu nutzen, ohne eigene substanzielle An-
strengungen zu leisten. Das führt besonders dann zum Misserfolg, wenn man Leistungs-
innovationen auf dem Markt absetzen möchte, die hohe Entwicklungs- und Akquisitions-
anstrengungen erfordern, für die keiner durch eine klare finanzielle Verpflichtung und
Führungsstruktur richtig verantwortlich ist.
Um in einem solchen Netzwerk einen Erfolgsgenerator zu implementieren, ist es er-
forderlich, ihm eine eigenständige, fokale Rumpforganisation/Managementorganisation
zu geben. Damit wird die Gründung der strategischen Netzwerk-Kooperation, z. B. als
Aktiengesellschaft der Netzwerkpartner, eine Erfolgsverpflichtung für das von ihnen ein-
gesetzte Kapital und für die anfallenden permanenten Kosten der fokalen Management-
organisation (Abb. 5.19 ).
Die fokale Managementorganisation muss extrem schlank organisiert sein und hat die
Aufgaben:

• MarketingundAkquisition
• ZusammenstellenderprojektspezifischenNetzwerk-Ressourcen
• Zusammenstellen der spezifischen Projektorganisationen in den Projektphasen Ent-
wicklung, Angebotsausarbeitung und Ausführung
• AufrechterhaltungundWeiterentwicklungdesLeistungsangebots
• AufrechterhaltungderNetzwerkbeziehung