Kooperations- und Outsourcingstrategien - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 295

nehmen geführt, das die Kooperation nach innen und au￟en repräsentiert. Strategische
Netzwerk-Kooperationen sind ein latenter Zusammenschluss von meist komplementären
Unternehmen. An der Bildung einer strategischen Netzwerk-Kooperation beteiligen sich,
je nach Erfordernis der zu bewältigenden Bauaufgabe, verschiedene Unternehmensteile
(strategische Geschäftsfelder) der Netzwerkteilnehmer hauptsächlich im Rahmen ihrer
eigenen Kernkompetenzen. Die beteiligten Unternehmen erzielen eine maximale Wert-
schöpfung.
Wenn es sich nicht nur um einen rein kapazitätsorientierten Zusammenschluss handelt,
führt die Gründung einer strategischen Netzwerk-Kooperation oft zu einer Leistungsinno-
vation für die beteiligten Unternehmen. Das kooperative Leistungsangebot umfasst meist
ein Leistungsbündel, das über die Leistungsfähigkeit des einzelnen Unternehmens hinaus-
geht. Dadurch erschlie￟en sich die beteiligten Unternehmen neue Absatzfelder im Bau-
markt, die den einzelnen Partnern aufgrund ihrer beschränkten Leistungsfähigkeit ver-
schlossen blieben.
Strategische Netzwerk-Kooperationen sind extrem flexibel und kundenorientiert, da
sie in ihrer Form in erster Linie von der zu erfüllenden Aufgabe bestimmt werden. Sie
unterscheiden sich damit stark von herkömmlichen Unternehmensorganisationen, die
meist hierarchisch und kapazitätsorientiert aufgebaut sind. Durch die Flexibilität, die sich
aus der auftragsbezogenen Organisation ergibt, sind strategische Netzwerk-Kooperatio-
nen mit fokaler Unternehmens- bzw. Managementstruktur besonders geeignet, dem Pro-
jektcharakter des Baugeschäfts gerecht zu werden. So schlie￟en sich die Unternehmen des
Netzwerks, die für die Gestaltung des Angebots bzw. der Ausführung erforderlich sind,
nur in der Angebots- und Ausführungsphase unter Leitung des fokalen Unternehmens
zusammen, um die optimale Lösung und das attraktivste Angebot für den Bauherrn zu
erarbeiten. Ferner bilden die beteiligten Unternehmen unter Leitung des fokalen Unter-
nehmens Projektgruppen zur Weiterentwicklung optimierter Systemleistungen und ent-
wickeln Innovationen, um weitere Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten. Die Unternehmen
arbeiten also nur während den spezifischen Projektphasen zusammen; ihre Selbstständig-
keit wird damit sichergestellt.
Die Charakteristiken der eingegangenen Kooperation sollten in ihrer Art ein Höchst-
ma￟ an Organisationsflexibilität erlauben, damit dem Projektcharakter des Bauens best-
möglich Rechnung getragen wird. Demgegenüber ist das Sicherheitsbedürfnis der Koope-
rationspartner, die beispielsweise vor einem einseitigen Wissenstransfer geschützt werden
möchten, zu berücksichtigen. Vertrauen als Sicherungsinstrument kann bei einer Zusam-
menarbeit nur Erfolg versprechend sein, wenn die Teilnehmer einer Kooperation bei Miss-
achtung vorhandener Verhaltensregeln mit Gegenma￟nahmen rechnen müssen. Je nach
Grad der Kooperationsintensität bzw. des Aufgebens der wirtschaftlichen und rechtlichen
Selbstständigkeit lassen sich verschiedene Formen der Kooperation unterscheiden. Locke-
re Absprachen zwischen den beteiligten Unternehmen stellen den geringsten Intensitäts-
grad einer Kooperation dar. Vertraglich abgesicherte Kooperationen legen demgegenüber
schriftlich fest, welcher Partner welche finanziellen, sachlichen und personellen Beiträge
zu leisten hat. Das Ergebnis ist dann ein gemeinsam genutztes Budget bzw. Ressourcen-
potenzial.