Kooperations- und Outsourcingstrategien - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 290

Unternehmen bestimmt mehrheitlich den anvisierten Markt sowie den Inhalt der gesam-
ten Netzwerkstrategie. Sydow verweist hierbei auf „eine Art strategische Metakoordination
der ökonomischen Aktivitäten“ [ 30 ] der im Verbund zusammengeschlossenen Firmen,
den so genannten Netzwerkunternehmen. Die Organisation ist formal mit einer festgeleg-
ten Struktur, wobei die Netzwerkgrenzen eher offen sind. Eine strategische Kooperation
verfügt über explizit formulierte Ziele und eine eigene Netzwerkidentität, da „strategi-
scheKooperationen(…)i. d. R.dasintendierteErgebnisdesHandelnssind“,wobei„das
konkrete Ausmass nicht nur von der Kooperationsbereitschaft der geführten Netzwerk-
unternehmungen ab(hängt), sondern auch von der Kompetenz und Macht der fokalen
Unternehmung.“ [ 31 ]. Neben dem Aspekt der Macht basieren derartige Kooperationen zu
einem gro￟en Teil auf Vertrauensbereitschaft, die durch „bereits bestehende persönliche
odergeschäftlicheBeziehungen(…)aktiviertwird.“[ 30 ]. Formen strategischer Koopera-
tionen finden sich beispielsweise bei Franchise-Verträgen oder Subkontraktbeziehungen
[ 31 ].
Der fortan verwendete Begriff der strategischen Kooperation soll zum häufig sehr
unterschiedlich verwendeten Begriff der strategischen Allianz abgegrenzt werden. gemä￟
Meffert und Netzer [ 25 ] stammen die diversen Definitionsansätze von den verschiedenen
Einflüssen sowohl aus der Managementpraxis als auch aus der Management- und Orga-
nisationsforschung her. Bei strategischen Allianzen kann sich die Kooperation „auf nur
einen oder einige wenige Funktionsbereiche beziehen und andere Funktionsbereiche der
Kooperationspartner weiterhin in Wettbewerb stehen lassen.“ [ 29 ]. Dadurch ergibt sich,
dass Unternehmen in einzelnen Funktionsbereichen Partner, in anderen jedoch Konkur-
renten sind. Strategische Allianzen werden häufig in Funktionsbereichen wie Marketing/
Vertrieb, Produktion, Beschaffung und Logistik [ 8 ] mit dem Ziel der Kompensation eige-
ner Schwächen durch Stärkenpotenziale anderer Organisationen [ 25 ] eingegangen. Nö-
tig für einen derartigen Kooperationsverbund sind „structural fit“ und „cultural fit“ [ 29 ],
d.h., dass gleichgerichtete strategische Ausrichtungen und eine kulturelle Kompatibilität
Voraussetzung für gute Kooperationsbeziehungen sind.
Ad-hoc-Kooperationen
Unter Ad-hoc-Kooperation (Abb. 5.15 ) wird in der vorliegenden Kooperationssystematik
eine eher informelle Kooperation verstanden. Dabei unterhalten die Kooperationspart-
ner „latente Beziehungen zu einer grösseren Anzahl von Partnern, die fallweise aktiviert
werden können.“ [ 8 ]. Ausprägungen von Ad-hoc-Kooperationen finden sich z. B. in re-
gionalen Netzwerken oder in Arbeitsgemeinschaften (ARGE). Letztere ist eine typische
Organisationsform der Bauwirtschaft. Vor allem im Infrastrukturbau sind projektbezoge-
ne Kooperationen als einfache Gesellschaft auf Zeit verbreitet. Im Wohnungs- und Gewer-
bebau ist die ARGE eher mit Handwerkergemeinschaften zu umschreiben. Der Vorteil der
ARGE liegt in der Bündelung von Ressourcen (Mitarbeiter, Material etc.). Nachteilig wirkt
sich oft aus, dass die ARGE nach Auftragserfüllung wieder aufgelöst wird und dadurch
Know-how verloren geht [ 32 ].