Kooperations- und Outsourcingstrategien - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 288

ist es umso wichtiger, dass sie ihren direkten Einfluss auf die inhaltliche und praktische
Angebotsgestaltung aufrechterhalten.

Akquisitionsvorteile
Für Unternehmen, die in verschiedenen Marktbereichen operieren, bietet sich die Mög-
lichkeit, Akquisitionskontakte über Kooperationen gemeinsam zu nutzen, ohne dass dies
zu internen Interessenkonflikten führt. Über die kooperative Weiterentwicklung vorhan-
dener Vertriebsstrukturen lassen sich vielfältige Multiplikationseffekte in der Auftragsak-
quisition erzielen. Klare fachliche Zuständigkeiten erleichtern in Verbindung mit einer Be-
stimmung der fachbezogenen Know-how-Träger den zielgerichteten Wissenstransfer bei
der Erstellung der Angebote.

Know-how-Vorteile
Kooperationen von Partnern mit komplementären Kernkompetenzen ermöglichen die
übergreifende Nutzung des vorhandenen Know-hows; integrale Baulösungen können
schnittstellenübergreifend erarbeitet werden. Unterschiedliche, komplementäre Kern-
kompetenzen sowohl im Bereich der Herstellung als auch im Angebot von Dienstleistun-
gen werden innerhalb des definierten Zielmarktsegments zu einem Gesamtleistungspro-
gramm auf hohem Niveau zusammengefügt. Den Kooperationspartnern wird es auf diese
Weise möglich, umfangreiche und für den einzelnen Kunden individualisierte Leistungs-
pakete zusammenzustellen, ohne die mit der Vorhaltung einer gro￟en Leistungsbandbrei-
te sonst häufig einhergehenden Effizienznachteile in Kauf nehmen zu müssen [ 15 ].

5.3.2 Kooperationsformen

Zur Ausschöpfung der Kooperationsvorteile gibt es unterschiedliche Kooperationsintensi-
täten [ 30 ], die einerseits zusätzliche Wettbewerbsvorteile oder Chancen erschlie￟en, ande-
rerseits aber durch das zur Erreichung der symbiotisch angestrebten Ziele notwendige ge-
meinsame Handeln die Autonomie der beteiligten Unternehmen teilweise einschränken.
Eine mögliche Kooperationssystematik ist in Abb. 5.15 dargestellt. Da in der Literatur ein
„wahrer Begriffswirrwarr“ [ 5 ] vorherrscht, werden die folgenden Arbeitsdefinitionen ver-
wendet (Abb. 5.15 ):

• StrategischeKooperationen verfolgen einerseits aktiv langfristige gemeinsame Ziele in
einem oder mehreren strategischen Geschäftsfeldern und werden andererseits meist
von einem fokalen Unternehmen geführt; sie weisen somit einen formellen Charakter
auf. Die strategischen Kooperationen haben keinen zeitlich begrenzten Rahmen.
• Ad-hoc-Kooperationen verfolgen einerseits situativ gemeinsame, auftrags- und pro-
jektbezogene, meist passive Ziele und weisen andererseits in der Regel keine eigene
Führungsstruktur auf; sie haben somit meist einen weitgehend informellen Charakter.
Ad-hoc-Kooperationen sind vorwiegend zeitlich, d. h. auftrags- und projektbezogen,
begrenzt.