Markt-und ressourcenbasierte Strategieumsetzung - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 259

sein sollte, unvorhergesehene Nachfrageentwicklungen innerhalb eines Segments auszu-
gleichen. Weiterhin sollte angestrebt werden, mögliche Synergien zwischen den Segmen-
ten zur Nutzung von Breitenvorteilen (Economies of Scope) herzustellen [ 1 ].
Das Auffinden geeigneter Marktsegmente ist gerade für den Aufbau von Systemange-
boten ein für Bauunternehmen mitunter nicht einfaches Unterfangen.
Innerhalb eines Segments müssen die projektspezifischen Marketinganstrengungen
ggf. differenziert nach verschiedenen Kundentypologien abgestimmt werden. Dies erfor-
dert von vielen am Bau Beteiligten ein Umdenken. Auch in der Bauwirtschaft bedeutet
Marketing sehr viel mehr als die Gestaltung und Verteilung von Werbeprospekten. Mar-
keting muss gerade in der Bauwirtschaft aufgrund ihrer hohen Wettbewerbsintensität als
entscheidende, unternehmensübergreifende Aufgabe verstanden werden. Hier bieten sich
vielfach auch Dienstleistungen an, um die Kernleistungen der Bauunternehmen, die bis-
her weitgehend einen Sachleistungscharakter aufweisen, zu kundenattraktiven Gesamt-
leistungsangeboten zu erweitern. Die Erweiterung um das Dienstleistungsangebot be-
inhaltet hohes Innovationspotenzial und stellt neue Chancen für das Marketing bereit.
Da letztendlich die Bauherren als Kunden über Erfolg oder Misserfolg der Anbieter
entscheiden, müssen neue Strategieansätze die Kunden in den Mittelpunkt aller Über-
legungen stellen. Zukunftsfähige Wettbewerbsstrategien setzen dabei die Gegebenheiten
und Strukturveränderungen des Baumarktes in längerfristige Wettbewerbsvorteile für das
eigene Bau- bzw. Planungsunternehmen um.
Unter dem Gesichtspunkt einer kunden- und marktorientierten Unternehmensorgani-
sation sollte beispielsweise die bis anhin vorherrschende Organisationsstruktur nach ope-
rativen Sparten (konstruktiver Ingenieurbau, allgemeiner Hochbau, Spezialtiefbau etc.)
überdacht werden. Die Unternehmen müssen im Sinn eines marktorientierten Unterneh-
mensverständnisses nach aussen auf den Kunden und nicht nur nach innen auf technische
Planungs- und Herstellungsprozesse hin ausgerichtet werden.
Marktsegmentierung zur Evaluation des Zielmarktes
Die Marktsegmentierung dient der Bestimmung des Zielmarktes als Objekt der eigenen
unternehmerischen Anstrengungen. Mit ihrer Hilfe wird das Unternehmen gedanklich
unter Betrachtung verschiedener Gesichtspunkte in ein mehrdimensionales Wettbewerbs-
feld eingeordnet (s. Kap.3, Abb.3.8). Es ist u.a. zu bestimmen, ob die eigentliche Markt-
chance darin zu sehen ist, als Sub-/Spezialunternehmer punktuelle Kernkompetenzen
oder als GU/TU bzw. Systemanbieter integrale Leistungspakete anzubieten. Entscheidend
ist hierbei unter anderem auch, die zukünftigen Anforderungen der eigenen Kundenstruk-
tur zu erkennen und als zentrales Element der Unternehmenspositionierung zu gewichten.
Die Überprüfung der geografischen Präsenz dient der Anpassung der Niederlassungs-
struktur an die in den verschiedenen Regionen zu erwartenden Nachfrageentwicklungen.
In Abhängigkeit von
den prognostizierten Marktbedingungen und den verfügbaren Ressourcen wird eine
begrenzte regionale, eine nationale oder aber eine internationale Marktausrichtung an-
gestrebt.