Civil Engineering Reference
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schwungs die Ausnutzung vorhandener Marktchancen oberste Handlungsmaxime ist,
herrscht in Zeiten rückläufiger Nachfrage vielfach eine abwartende und von der Hoffnung
auf eine Konjunkturerholung geprägte Haltung vor. Langfristige Investitionsentscheidun-
gen bergen dabei für die Bauunternehmen stets die Gefahr, durch die Bedienung nur kurz-
fristiger Marktentwicklungen Kapazitätsüberhänge aufzubauen.
Preissenkungen kein wirkungsvolles Wettbewerbsinstrument
Preissenkungen als vornehmliches Wettbewerbsinstrument der Bauunternehmen ver-
fehlen ihre Wirkung, da sie von allen Unternehmen unabhängig von deren jeweiliger
Leistungsfähigkeit vorgenommen werden können. Die Preisgestaltung ist längst von der
tatsächlichen Kostenstruktur losgelöst. Der Markt bestimmt den Preis, nicht die interne
Kostenrechnung. Bemühungen des Target Costing versuchen, die Kostenstruktur im Hin-
blick auf vereinbarte Marktpreise zu optimieren. Preissenkungen können deshalb keinen
individuellen Wettbewerbsvorsprung darstellen. Etwaige Kostenvorteile einzelner Anbie-
ter vergrössern nur deren Überlebenswahrscheinlichkeit im Verdrängungswettbewerb.
Zufrieden stellende Betriebsergebnisse werden sich auf diese Weise nur von einer Minder-
heit der Bauunternehmen realisieren lassen.
4.3
Marktorientierter Ansatz zur Entwicklung von
Wettbewerbsvorteilen
4.3.1
Wettbewerbsstrategien
Die Herausforderung der Unternehmen der Bauwirtschaft besteht darin, in einem mögli-
cherweise stagnierenden Markt aktiv zu wachsen. Durch Leistungsinnovationen (Abb.
4.4
)
lässt sich z.B. ein aktives Wachstum durch
• ErschliessungneuerMarktanteileinbestehendenMärkten(Verdrängungswettbewerb)
und
• ErschliessungneuerMärkte
generieren. Zukunftsfähige Wettbewerbsstrategien müssen die Problemstellungen, die
sich durch die Eigenheiten des Baumarkts ergeben, in klare Wettbewerbsvorteile für die
Bauunternehmen umsetzen. Dazu ist es erforderlich, dem Kunden einen langfristig intelli-
genten Nutzen zu bieten. Da letztendlich die Bauherren als Kunden der Bauwirtschaft über
Erfolg oder Misserfolg einer Lösungsstrategie entscheiden, müssen alle Ansätze zur Ver-
besserung der eigenen Position den Markt bzw. die Interessen der Kunden in den Fokus
ihrer Bemühungen stellen (Abb.
4.5
). Dabei sollten die Unternehmen eine klare Kunden-
segmentierung vornehmen, um kundenorientierte Leistungsangebote zu entwickeln.
Die Anbieter müssen daher zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen gezielt kunden-
gerechte, innovative Leistungsangebote entwickeln, die von Konkurrenten nicht so leicht
nachgeahmt werden können.
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