Marketingprozess für Bauleistungen - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 240

Bei der Analyse dieser Positionierungsgesichtspunkte wird unterschieden zwischen Kri-
terien, die sich auf das Ziel der Erreichung des Leistungsergebnisses (Erreichung des Leis-
tungsziels bzw. Leistungsergebnisses) beziehen, sowie Kriterien, die sich auf das Ziel der
Gestaltung einer aus Sicht des Auftraggebers erfolgreichen Integration des externen Fak-
tors in den Prozess der Leistungserstellung (Interaktionsziel) beziehen.
Des Weiteren werden auch Kriterien betrachtet, die sich nicht auf das Leistungspoten-
zial des Anbieters im engeren Sinne beziehen, sondern aus Sicht des Auftraggebers im
Rahmen einer transaktionsübergreifenden Betrachtungsweise einen Beitrag dazu leisten,
dass er seine unternehmerische Zielsetzung erreicht. Der Begriff des Leistungspotenzials
wird in diesem Sinn auf die Fähigkeit eines Anbieters erweitert, durch seine Beauftragung
zu einer verbesserten Zielerreichung des Auftraggebers beizutragen.

3.10.3 Beurteilung der Positionierungselemente

Aus den Ergebnissen der quantitativen und qualitativen Befragungen wurden die unter-
schiedlichen Kriterien ermittelt, anhand derer Auftraggeber heute das Leistungspotenzial
von GU- und TU-Anbietern bewerten.
Abbildung 3.24 ist eine Zusammenfassung der in diesem Kapitel analysierten Positio-
nierungsgesichtspunkte zur Bestimmung des Leistungspotenzials von GU-/TU-Anbie-
tern. Die Ausprägungen der verschiedenen Kriterien werden im Hinblick auf die weiteren
Ausführungen dahingehend unterschieden, ob sie sich auf die Bewertung institutioneller
Investoren oder gewerblicher Selbstnutzer beziehen.
Die in Abb. 3.24 dargestellten Ergebnisse zeigen die von den Auftraggebern geäusserten
Aspekte zur Bewertung der Attraktivität von GU-/TU-Anbietern. Im Rahmen einer um-
fassenden strategischen Ausrichtung sind von einem Anbieter neben diesen Positionie-
rungsgesichtspunkten auch solche Gesichtspunkte in Betracht zu ziehen, aus denen sich
projektspezifische Kundenvorteile und projektübergreifende Anbietervorteile ergeben.
Solche Anbietervorteile können beispielsweise aus längerfristigen Kooperationsbeziehun-
gen eines GU-/TU-Anbieters mit Subunternehmern oder aus einer erhöhten Eigenwert-
schöpfung resultieren, denn um eine umfassende Zielfunktion für das Marketing einer
spezifischen Angebotsleistung zusammenzustellen, sind Kosten- und Nutzenelemente der
von einem Anbieter angebotenen Austauschalternative so zu gestalten, dass sie aus der
Sicht des Auftraggebers eine grösstmögliche Vorteilhaftigkeit erreichen.

3.11 Beispiel: Marketingplanung - SGF Rohrvortrieb

Ein mittelständisches Bauunternehmen aus dem Bereich Strassen- und Tiefbau beabsich-
tigt für den Aufbau seines neuen Geschäftsfelds „Rohrvortrieb“ den Kauf einer Rohr-
vortriebsanlage; Einsatzgebiet der Anlage ist die unterirdische Verlegung von Hausan-
schlussleitungen sowie kleinen Sammlern. Die Investitionskosten betragen komplett ca.
300'000CHF.