Balanced Scorecard–Strategieumsetzungsprozess - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 165

Wichtig ist, dass diese Ausrichtung durch ein periodisches Controlling begleitet wird
(s. Kap. 1, Abb. 1.54). Dabei werden die BSC-Jahresziele mittels operativem Controlling
monatlich bzw. vierteljährlich überprüft und entsprechend gesteuert.
Mit dem Controlling einhergehend muss periodisch ein Dialog zwischen den Hier-
archiestufen erfolgen, um weitere unterstützende Massnahmen einzuleiten, damit die
Zielerreichung abgesichert werden kann. Zudem wird durch das operative Controlling
offenbar, ob in der Balanced Scorecard die richtigen Stellschrauben zur Operationali-
sierung der Strategie genutzt wurden. Darüber hinaus liefert das operative Controlling
Signale für das strategische Controlling zur Überprüfung der Prämissen des Marktes. Im
strategischen Controlling lassen sich so Indikatoren finden, die auf eine erforderliche
Anpassung der Strategie der SGE hinweisen (s. Kap. 1, Abb. 1.56). Daher sollte die für
einen Zeitraum von fünf Jahren erstellte strategische Planung, in der die Jahresziele für
die Balanced Scorecard festgeschrieben werden, grundsätzlich alle drei Jahre überprüft
und ggf. neu formuliert werden, wiederum mit einem strategischen Zielhorizont von
fünf Jahren.
Grosse Unternehmen mit mehreren strategischen Geschäftseinheiten (SGE) sind
nur effizient, wenn das Ergebnis der Zusammenarbeit aller SGE höher als die Summe
der Ergebnisse der einzelnen SGE ist. Um diesen Mehrwert zu erzielen, sind Synergien
zwischen den SGE notwendig. Die formulierte Strategie wird zur Synergiebildung in
alle strategischen Geschäftseinheiten kommuniziert, um diese dann auf ihren jeweili-
gen Beitrag zur strategischen Zielerreichung hin zu untersuchen. SGE, die nicht direkt
zum Erfolg der strategischen Unternehmensziele beitragen können, müssen dahinge-
hend hinterfragt werden, ob sie nicht einen effizienteren Beitrag zur Wertschöpfung
leisten, wenn sie aus dem Unternehmensverbund ausgegliedert werden. Besonders kri-
tisch sind so genannte Shared-Service-Einheiten zu beleuchten, die mit ihren Support-
prozessen den Leistungserstellungsprozess eines Unternehmens unterstützen. In den
Shared-Service-Einheiten liegt einerseits ein grosses synergetisches Potenzial, weil sie
durch ihr Know-how als verbindendes Glied in der Architektur der Unternehmens-
organisation die Bildung von Synergien zwischen den SGE bewirken können. Anderer-
seits erreichen sie die grösstmögliche Effizienz oft erst, indem sie ihre Supportleistun-
gen selbstständig und unabhängig vom Unternehmensverbund einem breiteren Markt
anbieten.
Synergetische Potenziale zwischen den strategischen Geschäftseinheiten eines Bau-
unternehmens können z.B. durch
• einSGE-übergreifendesRisikomanagement(Finanzperspektive)[ 2 ],
• diegemeinsameBedienungvonKundenundIdentifizierungderKundenbedürfnisse
über die Interessen der eigenen SGE hinaus (Kundenperspektive),
• einSGE-übergreifendesRessourcenmanagement(interneProzessperspektive),
• dieEtablierungeinesSGE-übergreifendenBestPractice(Lern-undEntwicklungspers-
pektive)