Balanced Scorecard–Strategieumsetzungsprozess - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 147

Diese Strukturierung wird in die vier Steuerungsdimensionen [ 4 ] untergliedert:

1. Finanzen: Betrachtung der Strategie aus der Perspektive der Anteilseigner im Hinblick
auf Wachstum, Rentabilität und Risiko
2. Kunden: Darstellung der Strategie hinsichtlich der Wertgenerierung und Differenzie-
rung aus dem Blickwinkel des Kunden
3. Interne Geschäftsprozesse: Betrachtung strategischer Prioritäten in Bezug auf verschie-
dene Geschäftsprozesse, die Zufriedenheit bei Kunden und Anteilseignern schaffen
4. Lernen und Entwickeln: Betrachtung der Prioritäten zur Schaffung eines Klimas für
Wandel, Innovationen und personelle Entwicklung

Zur systematischen Umsetzung und einfachen, verständlichen Kommunikation auf alle
Unternehmensebenen haben Kaplan und Norton [ 4 ] ein praktikables Hilfsmittel geschaf-
fen: die „Strategy Map“.

2.4.2 Die „Strategy Map“

Um eine Strategie verstehen und umsetzen zu können, muss sie zunächst umfassend, d.h.
für alle Unternehmensebenen, und klar beschrieben werden. Um sicherzustellen, dass die
Strategie die Arbeit aller Mitarbeiter bis in die operativen Unternehmensebenen steuern
kann, muss die zu ihrer Beschreibung benutzte Sprache so konkret wie möglich gewählt
werden. Die Balanced Scorecard bietet für die Strategiebeschreibung ein überaus anschau-
liches Werkzeug, die „Strategy Map“, an, anhand derer die festgelegte Unternehmens-
strategie auf integrative und systematische Weise dargestellt werden kann. In der „Stra-
tegy Map“ werden Ursache-Wirkungs-Beziehungen abgebildet, die jedem strategischen
Erfolgsziel die Ursachen im jeweiligen wertschöpfenden Unternehmensprozess zuordnen.
So wird sichergestellt, dass die finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen der BSC, die
in die Ursache-Wirkungs-Beziehungen der „Strategy Map“ eingebunden sind, die Strate-
gie, den Grad ihrer Implementierung und ihren Erfolg messen können.
Eine Strategie kann nie isoliert, sondern nur eingebettet in das Kontinuum eines Ma-
nagementsystems erfolgreich in alle Unternehmensebenen implementiert werden. Abbil-
dung 2.6 zeigt dieses Kontinuum, in dem durch ein lückenloses, zusammenhängendes
Managementsystem die Unternehmensmission in die operativen Unternehmensebenen
und deren wertschöpfende Prozesse überführt wird.
Abbildung 2.6 zeigt auch, warum eine Strategie immer nur hypothetischen Charakter
haben kann: Die Strategie beschreibt, von der momentanen Position des Unternehmens
im Markt ausgehend, die gewünschte, aber - weil in der Zukunft liegend - ungewisse
Ausrichtung und organisatorische Veränderung eines Unternehmens, um an einer Vision