Balanced Scorecard–Strategieumsetzungsprozess - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 144

Geschäftsfeldstrategie werden für alle organisatorischen Leitungsebenen, die Projekt-
teams und alle Schlüsselmitarbeiter mittels Balanced Scorecard quantitative finanzielle
und nichtfinanzielle Vorgaben gemacht. Dazu setzt sich jede SGE ihre eigenen, an der
Unternehmensvision ausgerichteten Ziele und erstellt ihre Scorecard mit Kennzahlen
zur Erfolgsmessung. Diese Eigenständigkeit erhöht die Akzeptanz der durch die Unter-
nehmensleitung festgelegten Strategie. Durch die konkrete, ebenenbezogene Erfolgs-
messung mit den Kennzahlen der jeweiligen Scorecard kann die Motivation der Unter-
nehmensmitarbeiter deutlich gesteigert werden.
• AusrichtungderOrganisationanderStrategie:
Die Balanced Scorecard ermöglicht es den verschiedenen strategischen Geschäftsein-
heiten, sich trotz weitgehender operativer Selbstständigkeit gezielt auf die strategischen
Gesamtunternehmensziele und den Beitrag, den die SGE liefert, zu konzentrieren. Da-
durch ergibt sich die Möglichkeit einer klaren Rapportierung von den Projektteams
über die SGE in die Unternehmensleitung. Zudem eröffnen sich Möglichkeiten zur
Vorgabe von zwischen den SGE abgestimmten Interaktionszielen, die es ermöglichen,
Synergien zu entwickeln und den synergetischen Vernetzungsgrad messbar zu machen.
Zur effizienten Nutzung der Synergien ist es erforderlich, das Synergiepotenzial zwi-
schen den SGE zu identifizieren und damit nutzbar zu machen.
• StrategiealsAlltagsaufgabe:
Um den Erfolg der Strategie zu sichern, muss sie im Alltag der Teams umgesetzt werden.
Dies erfolgt durch Ziele und Messgrössen, die hierarchisch vom allgemeinen zum spe-
ziellen Ziel und von einer globalen Messgrösse (z.B. Deckungsbeitrag) auf den gezielten
Beitrag des Teams (z. B. Reduzierung der Gewährleistungskosten, um den Deckungs-
beitrag zu erhöhen) heruntergebrochen bzw. detailliert werden. Zudem kann man das
Bonussystem materiell wie immateriell an das BSC-System binden. Für die erfolgreiche
Umsetzung der strategischen Vorgaben in den SGE spielt der Teamgeist eine entschei-
dende Rolle. Die Balanced Scorecard sollte die Anwendung der Messgrössen in den Pro-
jektteams des Bauunternehmens gezielt fördern. Daher sollten Bonusansätze zur Unter-
stützung der Umsetzung der Balanced Scorecard zwei Komponenten enthalten:
− Teamerfolg
− Individualerfolg
Auf diese Art wird die Balanced Scorecard zu „Everyone's Everyday Job“.
• StrategiealskontinuierlicherProzess:
Die Balanced Scorecard erfordert die Einführung eines doppelten Controllingkreislaufs
(Abb. 2.5 ), der schon in Kapitel 1 behandelt wurde. Er integriert das operative Manage-
ment (Budgets, periodische Reviews) mit dem strategischen Management (Unterneh-
mensstrategie, Unternehmenserfolg) in einen nahtlosen und kontinuierlichen Prozess.
Die Strategie wird in diesem Prozess direkt mit den Budgetdeterminanten der strategi-