Strategieplanungsprozess - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 132

Tab. 1.26 Ausgangsdaten zur Bildung der Gewinnpotenzial-Risikopotenzial-Matrix
SGE

Umsatz Gewinnpotenzial Risikopotenzial RoRaC

Gewinnpotenzial/
Risikopotenzial

Bürogebäudeneu-
bau

78.0Mio. CHF 0.5Mio. CHF 2.7Mio. CHF 0.19

Wohnungshoch-
bauten

90.0Mio. CHF 2.1Mio. CHF 2.5Mio. CHF 0.84

Umbau/
Renovation

95.0Mio. CHF 3.5Mio. CHF 2.0Mio. CHF 1.75

Gewinnpotenzial [Mio. CHF]

4.5

SGE
Umbau/
Renovation
Umsatz:
95 Mio. CHF

4.2

3.9

3.6

1.75

3.3

3.0

2.7

SGE
Wohnungs-
bau
Umsatz:
90 Mio. CHF

0.84

2.4

2.1

1.8

1.5

1.2

SGE Bürogebäude
Umsatz:
78 Mio. CHF

0.9

unattraktiver
Bereich
(hohes Risiko,
kleiner Gewinn)

0.6

0.19

0.3

Risiko-
potenzial
[Mio. CHF]

0

0 0.3 0.6 0.9 1.2 1.5 1.8 2.12.4 2.73.0 3.3 3.63.9 4.24.5

klein mittel hoch

Prozess der Risikominimierung

Abb. 1.61 Gewinnpotenzial-Risikopotenzial-Matrix für den Vergleich der eigenen SGE

Tabelle 1.27 zeigt vier mögliche Strategievarianten durch unterschiedliche Kombina-
tionen von Stärken und Schwächen einerseits sowie Chancen und Gefahren andererseits.
Die SO-Strategie (strengths/opportunities) versucht, durch eine Differenzierung auf-
grund der Entwicklung neuer Leistungsangebote einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.
Die neuen Leistungsangebote können durch die Zusammenfassung von Totalunterneh-
merleistungen und Leistungen des Facility Managements oder durch die Einbindung von
Energiecontracting in Totalunternehmerleistungen entstehen. Auch sind die Ausführung
von Bürogebäudeneubauten im Rahmen eines PPP-Modells, die verstärkte Einbeziehung
von Stararchitekten oder die Einbindung der in der eigentlichen Wertschöpfung vorgela-
gerten Projektentwicklung in das Totalunternehmergeschäft möglich.