Strategieplanungsprozess - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 131

Interner Ansatz

9.0

Selektives Vorgehen Selektives Wachsen Investition und Wachstum

8.0

SGE
Umbau/Renovation
Marktvolumen: 352 Mio. CHF
Marktanteil: 27 %

7.0

6.0

Ernten Selektives Vorgehen

SGE
Wohnungsbau
Marktvolumen: 692 Mio. CHF
Marktanteil: 13 %

5.0

4.0

SGE Bürobau
Marktvolumen: 518 Mio. CHF
Marktanteil: 15 %

Selektives Wachstum

3.0

Ernten Ernten Selektives Vorgehen

2.0

1.0

0

0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0

nachteilhaft vorteilhaft

relative Wettbewerbsposition

Abb. 1.60 Wettbewerbspositions-Marktattraktivitäts-Portfolio für den internen Vergleich der SGE
„Bürogebäude“

fiziert werden kann. Die zur Bildung der Gewinnpotenzial-Risikopotenzial-Matrix erfor-
derlichen Ausgangsdaten sind in Tab. 1.26 enthalten.
Trägt man die drei SGE anhand der Ausgangsdaten in die zweidimensionale Gewinn-
potenzial-Risikopotenzial-Matrix ein, so zeigt sich folgende Situation: Die SGE „Umbau/
Renovation“ weist den höchsten RoRaC, d.h. das beste Gewinn-Risiko-Verhältnis, auf und
liegt damit deutlich ausserhalb des kritischen Risikobereichs (in der Matrix (Abb. 1.61 )
grau hinterlegt). Die SGE „Wohnungsbauten“ kommt auf einen RoRaC von 0,84 und liegt
ebenfalls noch ausserhalb des unattraktiven Bereichs. Die SGE „Bürogebäude“ dagegen
liegt mit einem RoRaC von 0,19 im unattraktiven Bereich, der durch ein hohes Risiko-
potenzial bei gleichzeitig niedrigen Gewinnmöglichkeiten charakterisiert ist. In diesem
Fall muss versucht werden, die SGE „Bürogebäude“ durch eine strategische Neuausrich-
tung in den weissen Bereich zu verschieben.
Als letztes Analyseinstrument wird die SWOT-Analyse eingesetzt. Sie stellt die unter-
nehmerischen Stärken und Schwächen den auf das Unternehmen einwirkenden Chancen
und Gefahren aus Umweltfaktoren/-szenarien gegenüber und gewinnt daraus strategische
Optionen.