Strategieplanungsprozess - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 120

Die strategische Ausrichtung der SGE auf den Neubau von Bürogebäuden und bestimm-
te Key Accounts hat sich in der Vergangenheit bewährt. Die Geschäftszahlen der letzten
beiden Perioden zeigen aber bei der strategischen Planung einen deutlichen Handlungs-
bedarf auf.
Die Unternehmenskultur der SGE ist durch hohe Loyalität und Identifizierung der Mit-
arbeiter mit dem Unternehmen geprägt. Durch häufige interne Weiterbildungen wird die
Qualifikation der Mitarbeiter auf einem hohen Niveau gehalten. Das Unternehmen fördert
intern eine offene Kommunikationskultur und eine bewusste Kultur des Risikomanagements.
Die Organisationsstruktur der SGE ist als durchschnittlich einzustufen. Es handelt sich
weder um eine besonders flache noch um eine stark gestufte Hierarchie. In der Geschäfts-
leitung wird allerdings darüber diskutiert, eine komplette Organisationsebene direkt
unterhalb der Geschäftsleitung aufzulösen.
Analyse der risikobasierten strategischen Positionierung
Die Analyse der strategischen Risiken im Rahmen der Ausrichtung der SGE „Büroge-
bäude“ beinhaltet zunächst die Erstellung zweier Wettbewerbspositions-Marktattraktivi-
täts-Portfolios. Das erste Portfolio dient dem externen Vergleich der eigenen SGE mit den
entsprechenden SGE der beiden stärksten Konkurrenten; das zweite besteht in der inter-
nen Gegenüberstellung aller eigenen SGE, um die Situation der SGE „Bürogebäude“ im
Unternehmen aufzuzeigen. Anschliessend erfolgt für die eigenen SGE noch der Vergleich
anhand der Gewinnpotenzial-Risikopotenzial-Matrix, um Aussagen über die Effizienz der
Verwendung der begrenzten Risikodeckungsmassen treffen zu können. Aus den gewon-
nenen Erkenntnissen leiten sich die vier strategischen Alternativen der SWOT-Analyse ab.
Welche der entwickelten strategischen Alternativen umgesetzt werden soll, ist letztlich von
der Geschäftsleitung zu entscheiden.
Bei der Durchführung des externen Vergleichs der eigenen SGE mit den Konkurrenz-
SGE ist es wichtig, nur solche Einflussfaktoren zu vergleichen, deren Daten auch über die
Konkurrenzunternehmen vorliegen oder beschafft werden können.
Für die Erstellung des ersten Portfolios ist zunächst die Bewertung der Marktattrak-
tivität für die eigene SGE und die zwei stärksten Konkurrenz-SGE durchzuführen. Die
Marktgrösse und das Marktpotenzial sind für alle drei konkurrierenden Unternehmen im
strategischen Geschäftsfeld „Bürogebäude“ gleich; Unterschiede ergeben sich in der Be-
urteilung der Marktstruktur. Die identifizierten externen Einflussfaktoren müssen nun für
alle drei konkurrierenden Unternehmen in Bezug auf ihre strategische Relevanz gewichtet
und bewertet werden. In Tab. 1.19 ist dies beispielhaft für die eigene SGE „Bürogebäude“
dargestellt.
Die erste Spalte enthält eine kurze, qualitative Beschreibung des Einflussfaktors und der
zu bewertenden Daten.
Die zweite Spalte enthält die relative Gewichtung des Einflussfaktors in Bezug auf seine
Bedeutung für die Marktattraktivität. Die Summe aller relativen Gewichtungsfaktoren er-
gibt 1,00 bzw. 100 %.
Die dritte Spalte zeigt die Bewertung des Einflussfaktors mit einem Wert zwischen 1
(gering bzw. schlecht) und 9 (hoch bzw. sehr gut).