Strategieplanungsprozess - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 105

Auftreten „schwacher“ Signale oder interne, strategiebeeinflussende Faktoren des Unter-
nehmens selbst erfordern eine Anpassung oder sogar eine neue Planung der Unterneh-
mensstrategie sowohl in markt- als auch in ressourcenorientierter Hinsicht.
Die kurzfristigen strategischen Vorgaben (Jahresplanung) dienen der Anpassung der
Geschäftsfeldstrategie an externe Umfeld- bzw. interne Unternehmensentwicklungen, die
noch keine komplette Neugestaltung der mittel- bis langfristigen strategischen Planung
erforderlich machen. Die auf den langfristigen Unternehmens- und Geschäftsfeldzielen
basierende, kurzfristige operative Planung soll in einem jährlichen Turnus erfolgen, um
eine schnelle Anpassungsfähigkeit zu gewährleisten, z.B. um die angestrebten Deckungs-
beiträge (DB) zu erreichen. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, die Ziele der mittel- bis lang-
fristigen strategischen Planung in geeignete, kontrollierbare strategische Zielvorgaben für
die Balanced Scorecard (BSC) herunterzubrechen.
Aufgabe des Prozesses der strategischen Planung ist es auch, Prämissen zu definieren,
mit deren Hilfe strategische Randbedingungen, die für die Strategieentwicklung und -an-
passung bedeutend sind, fortlaufend überprüft werden können. Die Prämissen tragen
dazu bei, das komplexe Umfeld auf klarere und präzisere Entscheidungssituationen zu re-
duzieren. Sie betreffen z.B. Gewinnzahlen, Umsatzzahlen, Lohnabschlüsse, Wechselkurse,
technische Entwicklungen etc.
Die Strategieumsetzung und die Messung des Zielerreichungsgrads erfolgen mithilfe
der Balanced Scorecard als Instrumentarium, um „von der Vision zur Wirklichkeit“ zu
gelangen [ 4 , 33 ]. Das Erfolgsrezept ist das Herunterbrechen der Strategie auf alle strategi-
schen und operativen Unternehmensebenen. Dabei setzt sich jede Ebene ihre eigenen, an
der Unternehmensvision ausgerichteten Ziele und erstellt ihre Scorecard mit Kennzahlen
zur Erfolgsmessung. Diese Eigenständigkeit erhöht die Akzeptanz der durch die Unter-
nehmensleitung festgelegten Strategie. Durch die konkrete ebenenbezogene Erfolgsmes-
sung mit den Kennzahlen der jeweiligen Scorecard kann die Motivation der Mitarbeiter
deutlich gesteigert werden.
Zuerst werden die eher abstrakt und aggregiert für einen Zeitraum von in der Regel
fünf Jahren formulierten strategischen Ziele auf der obersten Unternehmensebene in jähr-
liche strategische Zielvorgaben für die BSC umgesetzt; diese Zielvorgaben bestehen aus
Zielwerten für geeignete Kennzahlen, mit denen sich die Erreichung der strategischen
Ziele messen lässt. Ausgehend von den Zielvorgaben der obersten Unternehmensebene
definieren die strategischen Geschäftseinheiten ihre eigenen Ziele mit den zugehörigen
Kenngrössen. Dieser Vorgang kann bis auf die unterste Ebene der Führungskräfte, in Bau-
unternehmen z.B. bis zum Bauleiter, durchgeführt werden.
Das strategische und das operative Controlling begleiten den strategischen Planungs-
prozess und die Strategieumsetzung durchgängig und überprüfen deren Vollzug und Rich-
tung. In Abb. 1.54 sind die zwei Kreisläufe zum strategischen und operativen Controlling
der Strategieumsetzung dargestellt. Die beiden Kreisläufe überschneiden sich bei der Um-
setzung der in der Regel für fünf Jahre vorgegebenen strategischen Ziele in jährliche stra-
tegische Zielvorgaben, deren Erfüllung durch operative Kontrollgrössen gemessen werden
kann.