Strategieplanungsprozess - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 103

In der heutigen Praxis, aber auch von wissenschaftlicher Seite treten bei der Strategieent-
wicklung die Ressourcen als determinierende Grössen gegenüber einer reinen marktorien-
tierten Gestaltung stärker in den Vordergrund. Die Gründe hierfür sind wie folgt:

• DieheutigenMärktestehendurchGlobalisierung,Deregulierungusw.immerstärker
unter Wettbewerbsdruck; es gibt kaum noch Schutzzonen des Wettbewerbs.
• Wettbewerbsvorteile(Branche)ergebensichkaumnochalleinausderSelektiondes
„richtigen“ Marktes; entscheidend sind die Ressourcen und Fähigkeiten (strategic fit),
um das Marktpotenzial auszuschöpfen.
• MärkteundWettbewerbsindheutesoveränderlich,dasseinereineMarktstrategiefo-
kussierung zu sehr schnellen Änderungen der Ziele führen würde.

Kaum ein Unternehmen kann in einem prosperierenden Markt erfolgreich sein, wenn seine
Ressourcen und Fähigkeiten unzureichend sind oder nicht zum Markt passen. Das Unter-
nehmen muss die Ressourcen und Fähigkeiten wie folgt pflegen und weiterentwickeln:

• StärkungderRessourcenundFähigkeiten,diedieWettbewerbsfähigkeitinGeschäfts-
feldern mit hoher Marktattraktivität fördern
• WeiterentwicklungvonRessourcenfürattraktiveGeschäftsfeldermitneuemZukunfts-
und hohem Differenzierungspotenzial

Die Strategieentwicklung (Strategie-Mix) muss sich also damit beschäftigen, wie man die
intern vorhandenen oder zu entwickelnden Ressourcen und Fähigkeiten des Unterneh-
mens mit den Gelegenheiten des externen Marktes in Übereinstimmung bringen kann,
um die Chancen optimal erfolgsorientiert nutzen zu können.

1.10 Strategiecontrolling und -anpassung

Eine Strategieentwicklung bzw. Strategieplanung im Rahmen des strategischen Manage-
ments beruht auf dem Paradigma der Mission und Vision des Unternehmens, der Um-
feld- und Unternehmensanalyse und den Annahmen der zukünftigen Entwicklung, die
mit Unsicherheiten verbunden ist. Daher muss man damit rechnen, dass die Ziele in kur-
zer oder längerer Frist nicht oder nicht mehr erreicht werden können. Im Regelfall wird
man in verschiedenen Stufen (Abb. 1.52 ), je nach Veränderung der Bedingungsgrössen des
Marktes, die Anpassung der Strategie einleiten.
Prinzipiell ist zwischen der mittel- bis langfristigen strategischen Planung und kurz-
fristigen Vorgaben zu unterscheiden.
Die mittel- bis langfristige strategische Planung erstreckt sich in der Regel über einen
Zeitraum von fünf Jahren; sie definiert die grundsätzliche Unternehmensstrategie (Markt-
entwicklungsstrategie des Unternehmens bzw. einzelner strategischer Geschäftseinheiten)
mit den Optionen, im bestehenden Markt entweder zu schrumpfen, zu wachsen oder die
eigene Stellung zu zementieren (Abb. 1.53 ).