Strategieplanungsprozess - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 86

trieren, in denen die Unternehmen bereits Erfahrungen gesammelt haben und sich die
aus ihnen resultierenden Kosten sowie die erzielbaren Marktvorteile abschätzen lassen.
Zur Beschränkung des Marktrisikos sollten Differenzierungsleistungen zunächst op-
tional angeboten werden; sie sollten nur variable Kosten verursachen, damit aus einer
Nichtbeauftragung keine Kostenbelastung zum Nachteil der herkömmlichen Bauleis-
tungen entsteht. Hierfür bieten sich beispielsweise externe Dienstleister an, die sich mit-
hilfe virtueller Organisationsformen in die Projektabwicklung integrieren lassen. Bei
positiver Reaktion des Marktes sollten die differenzierend wirkenden Leistungen als ob-
ligatorischer Bestandteil in die Angebotsgestaltung aufgenommen werden, so dass eine
Differenzierung der Gesamtleistung erreicht wird. Der Preiswettbewerb tritt damit über
alle Bereiche eines Angebots zugunsten eines Lösungswettbewerbs in den Hintergrund.
Strategie der Konzentration
• ZielsetzungderKonzentration
Die Konzentrationsstrategie beinhaltet die Fokussierung der unternehmerischen Be-
mühungen auf einige wenige Zielmarktsegmente. Mithilfe einer Spezialisierung soll
innerhalb des evaluierten Zielmarktes sowohl eine Kostenführerschaft als auch eine
segmentspezifische Differenzierung erreicht werden. Durch die Konzentration der
unternehmerischen Anstrengungen auf ein begrenztes strategisches Wettbewerbsfeld
soll ein Bauunternehmen in die Lage versetzt werden, seine strategischen Ziele effek-
tiver als seine Wettbewerber, die über die Gesamtbreite des Marktes operieren, umzu-
setzen. Durch die Einengung des Zielmarktes erreichte Wettbewerbsvorteile sollen die
Nachteile, die sich aus einem Rückzug aus Randsegmenten ergeben können, übertref-
fen. Die Spezialisierung kann unter verschiedenen Aspekten, z. B. regional, nach Art
der Leistung, nach Auftraggebern oder der Leistungstiefe, erfolgen.
• AnforderungenderKonzentration
Entsprechend den Zielsetzungen innerhalb einer Konzentrationsstrategie - gleichzei-
tige Kostenführerschaft und Differenzierung - ergeben sich die hierzu erforderlichen
Fähigkeiten aus einer Kombination der unter „Strategie der Kostenführerschaft“ und
„Strategie der Differenzierung“ erläuterten Anforderungen. Besondere Aufmerksam-
keit ist der Auswahl der Zielmärkte zu widmen; sie sollten eine weitgehende Diffe-
renzierung erlauben und es anderen Anbietern dadurch erschweren, erreichte Erfolge
nachzuahmen. Die Zielmärkte müssen zum Unternehmen passen; sie sind nach ver-
schiedenen Kriterien wie z.B. Lage und Ausdehnung der regionalen Teilmärkte, Grösse
des Zielmarktes im Verhältnis zum Unternehmen, Anforderungen an das technische
Know-how, Kapitalbedarf für den Markteintritt etc. zu beurteilen. Die angestrebte Kon-
zentration muss die Möglichkeit beinhalten, über geeignete Ansatzpunkte Effizienz-
vorteile gegenüber Wettbewerbern, die über einen breiten Marktbereich operieren, zu
entwickeln. Der anvisierte Zielmarkt sollte im bestmöglichen Fall über ein genügendes
Wachstumspotenzial verfügen, das es erlaubt, die erarbeiteten Wettbewerbsvorsprünge
in nachhaltige Geschäftserfolge umzusetzen.