Strategieplanungsprozess - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 74

Kerngeschäftsfelder

SGF 1

SGF 2

SGF 5

SGF 3

Ballastgeschäft

Fremdes
Geschäftsfeld

SGF 6

SGF 4

(Wertfalle)

gering hoch

Vorhandene Fähigkeiten
des Unternehmens

Abb. 1.36 Fähigkeitsmatrix der Geschäftsfelder

schäft. Man erkennt sofort die Geschäftsfelder mit sehr geringen Fähigkeitsanforderungen,
denen ein hohes Fähigkeitspotenzial des Unternehmens gegenübersteht. Das sind meist Ge-
schäftsfelder, in denen die allgemeinen Geschäftskosten im Wettbewerb zu hoch liegen und
z. B. kleine Unternehmen mit geringen allgemeinen Geschäftskosten Kostenführer sind.
Aus solchen Geschäftsfeldern sollte man aussteigen bzw. sie ausgliedern. Geschäftsfelder,
die hohe Anforderungen an im Unternehmen nicht vorhandene Fähigkeiten stellen, müs-
sen meist erst teuer aufgebaut werden, ohne dass das Synergiepotenzial aus Kernfähigkei-
ten/Kernkompetenzen über mehrere Geschäftsfelder wirken kann. Entscheidend hierbei
ist, dass man die Auswahl und Förderung der Geschäftsfelder auf die vorhandenen und rea-
listisch entwickelbaren Ressourcen abstellen sollte. Was nutzen die attraktivsten Geschäfts-
felder, wenn man nicht die Fähigkeiten (Ressourcen und Know-how) hat, sie zu nutzen? Die
Auswahl der Geschäftsfelder muss nach dem „strategic fit“ erfolgen, bzw. es muss realistisch
möglich sein, die Fähigkeiten gemäss den Anforderungen auszubauen („strategic stretch“).
Die Ressourcenorientierung spielt im Zusammenwirken mit der Marktorientierung eine
entscheidende Rolle bei der Wahl der Strategie des Geschäftsfelds.

1.6.2 Unternehmensentwicklungsstrategien der Bauunternehmen

Basierend auf den Erkenntnissen der Portfolioanalyse muss als nächstes die Marktstrategie
für die Geschäftsfelder gewählt werden.
Abb. 1.37 zeigt exemplarisch ein optimistisches und ein pessimistisches Szenario für
die Entwicklung des Schweizer Baumarkts in den nächsten Jahren. Dies gilt analog für die
meisten hoch entwickelten EU-Länder.