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Eine erste Analyse zeigt, dass das Data Warehouse von den Benutzern als relativ
unflexibel und unergonomisch beurteilt wird. Bei der Geschäftsleitung ist sogar
die Meinung vorherrschend, das ganze System sei zu teuer, müsste abgeschaltet
und ggf. ersetzt werden. Der Nutzen kann von kaum einem Anwender qualifiziert
und schon gar nicht quantifiziert werden. Ohne eine Nutzenquantifizierung kann
aber naturgemäß auch keine Kosten-/Nutzen-Relation hergestellt werden, was die
Rechtfertigung von hohen Kosten und zusätzlichen Investitionen erschwert.
Die weitere Untersuchung der Situation zeigt auch, dass an vielen Stellen des Un-
ternehmens Berichts- und Analysesysteme entstanden sind, die das Data Ware-
house nicht als Datenquelle nutzen, sondern die ihre jeweilige Datenbasis mit ei-
genen Mitteln erstellen und hierzu eigene Schnittstellen in die operativen Systeme
entwickelt haben. Es existiert kein zentrales Data Dictionary oder Glossar, das die
Datensemantik verbindlich festlegt, ebenso wenig sind Datenverantwortliche oder
Dateneigentümer bestimmt. So erfolgt auch die Dateninterpretation und das Da-
tenqualitätsmanagement jeweils nach eigenen Regeln.
Was bei diesem Unternehmen auf der Datenseite fehlt, ist auf der Prozessseite
vorhanden. Es gibt eine Prozesslandkarte, die einen Überblick über die Unterneh-
mensprozesse erlaubt. Die wesentlichen Geschäftsprozesse sind mit ihren Abhän-
gigkeiten im Detail beschrieben und die Prozessverantwortlichen sind definiert.
Die Abbildung 1 zeigt die Prozesslandkarte des Unternehmens, wie sie im Auftrag
der Geschäftsleitung erstellt wurde. Aus der Sicht des Informationsmanagements
fallen hier sofort zwei Aspekte auf:
1.
In der Prozesslandkarte sind die Managementprozesse gegenüber den
Kernprozessen sehr prominent dargestellt. Das mag einerseits daran liegen,
dass der Auftrag zur Erstellung der Prozesslandkarte aus der Geschäftslei-
tung kam. Andererseits zeigt es aber auch, dass in diesem Unternehmen
den Managementprozessen eine große Bedeutung beigemessen wird. Ma-
nagementprozesse sind aber per se sehr informations-intensiv, d.h. für de-
ren effektive Unterstützung ist die Verfügbarkeit qualitativ guter Informa-
tionen essenziell.
2.
Umso verwunderlicher ist es daher, dass Informationen in der Darstellung
als relevante Unternehmensressource nicht auftauchen. Die klassischen Be-
triebsmittel wie Personal, Finanzen, Anlagen und Material sind dagegen
aufgeführt. Dies dokumentiert einen deutlichen Mangel an Sensibilität für
die Notwendigkeit eines professionellen Informations- und Datenmana-
gements.
