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In-Depth Information
Struktur der Services (wie müssen Service-Assets aussehen?) und notwendige Aktivitäten
und Interaktionen für den Betrieb der Services. Service-Modelle unterstützen also die Kom-
munikation und die Zusammenarbeit zur Wertschöpfung (Abbildung 3.5).
Strategische Industriefaktoren identiizieren (identify strategic industry factors)
Für jedes adressierte Marktsegment existieren speziische Erfolgsfaktoren, die über Erfolg und
Misserfolg entscheiden können. Diese Erfolgsfaktoren werden identiiziert und dokumentiert,
um festzulegen, welche Faktoren für die Zielerreichung gegeben sein müssen. Die Grundlagen
der so genannten Critcal Success Factors (CSF) werden in Kapitel 5 detailliert beschrieben.
Sie werden von verschiedenen Faktoren wie z. B. Kundenanforderungen, Standards und
Technologie, Wettbewerb oder regulatorische Vorgaben beeinlusst. Für jeden Markt gibt
es CSF, die den Erfolg oder Misserfolg einer Service-Strategie bestimmen. Sie werden im
Kontext der Wettbewerbsanalyse häuig auch als Strategic Industry Factors (SIF) bezeichnet
und unter anderem durch die folgenden Eigenschaten charakterisiert:
Deiniert in Bezug auf Fähigkeiten und Ressourcen
Sie werden durch die erfolgreichen Unternehmen im Marktsegment vorgegeben
Sie beziehen sich auf das Marktsegment, nicht auf einzelne Unternehmen.
Sie sind die Grundlage des Wettbewerbs im Segment
Sie verändern sich, sind also dynamisch
Kunden, Wettbewerber, Partner, Lieferanten und Dienstleister sowie regulatorische Vorgaben
beeinlussen die strategischen Industriefaktoren (SIF). Sie werden für jedes identiizierte und
adressierte Marktsegment in operativ umsetzbare CSF übersetzt.
Beispiele für CSF sind Faktoren, die zur Wirtschatlichkeit und Verlässlichkeit der Services
beitragen oder auch der Umfang des Angebotes bezogen auf den Markt. Da Erfolgsfaktoren
in der Regel am Markt etabliert sind, lassen sich Vergleiche mit Wettbewerbern aus der
Ausrichtung auf diese Faktoren ableiten. Analysiert werden potentielle Märkte, die eigenen
und potenzielle Kunden sowie das eigene Service Portfolio im Vergleich zu Wettbewerbern.
Ein wichtiger Aspekt ist auch die kontinuierliche Analyse der eigenen Präsenz in verschie-
denen Marktsegmenten. Nur wenn bekannt ist, welche Märkte bereits besetzt werden und
wo sich noch Chancen bieten, kann das Geschät des Service Providers durch entsprechende
Strategieanpassungen entwickelt werden. Neben den mit den aktuellen Service Assets be-
dienten Marktsegmenten ist es ebenso von Bedeutung zu erkennen, welche Marktsegmente
gemieden werden sollten. Warum müssen diese gemieden werden und besteht Handlungs-
bedarf? Dieser Handlungsbedarf ist durchaus nicht zwingend, denn auch die bewusste
Entscheidung, bestimmte Marktsegmente nicht zu bedienen, ist möglich und auch nötig,
um einen klaren Fokus der Entwicklung beizubehalten.
Um diese Entscheidungen trefen zu können, ist es allerdings unerlässlich zu wissen, welche
Marktsegmente aktuell nicht oder nur schlecht adressiert werden. Letztlich wird die Entschei-
dung für oder gegen ein bestimmtes Marktsegment von verschiedenen Faktoren abhängen:
Welchen strategischen Nutzen bietet ein Service heute und zuküntig?
Welche Investitionen sind notwendig, um die Services so zu gestalten, dass sie im neuen
Marktsegment akzeptiert werden?
Welche inanziellen Vorgaben und Zielsetzungen stehen den Investitionen gegenüber?
