Civil Engineering Reference
In-Depth Information
1.4
Strategischer Problemlösungsprozess
1.4.1
Strukturierung der Strategieentwicklung
Die Entwicklung der strategischen Unternehmensführung ist heute durch den „market,
resource, value based view“ gekennzeichnet. Diese Ansätze sollen zu einem Wertsteige-
rungsmanagement führen. Die Entwicklung in der Strategieforschung geht von der Stra-
tegieplanung zum Strategiemanagement [
24
]. Im Mittelpunkt stehen die Strategieformu-
lierung und die Strategieimplementierung, um sich als lernfähiges Unternehmen flexibel
an den externen und internen Wandel anzupassen. Hierzu wurden Strategiekonzepte von
Wheelen/Hunger [
63
], Pearce/Robinson [
43
] und Andrews [
1
] formuliert. Tichy/Fombrun
[
56
] entwickelten darüber hinaus verstärkt den Zusammenhang zwischen Unternehmens-
strategie, Unternehmensstruktur und Mitarbeitern. Vancil/Lorange [
60
] aus der Harvard
Business School und Hax/Majluf [
27
] von der Sloan Management School/Massachusetts
Institute of Technology entwickelten zusätzlich zu den genannten Ansätzen die drei Stra-
tegieebenen bei divisionalen Unternehmen (Abb.
1.18
):
• Gesamtunternehmensstrategie(corporatestrategy)
• Geschäftsfeld-/Geschäftsbereichsstrategie(businessstrategy)
• Funktionsstrategie(functionalstrategy)
Auf der Ebene des Gesamtunternehmens erfolgt die Festlegung der grundsätzlichen Tätig-
keitsbereiche des Unternehmens, primär durch Festlegung der strategischen Geschäfts-
felder und Geschäftseinheiten.
Auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten wird die Geschäftsfeldstrategie für
die strategischen Geschäftsfelder definiert. Sie legt fest, wie zukünftig im Wettbewerbsum-
feld des Geschäftsfelds agiert werden soll, damit die antizipierten Marktziele (Geschäfts-
feldziele ) erreicht werden. Aufbauend auf der Marktstrategie des Geschäftsfelds für die
angebotenen Leistungen werden die lebenszyklusabhängigen Wettbewerbsstrategien ent-
wickelt.
Auf der Ebene der Funktionsstrategien werden für die Geschäftsfelder die Wertschöp-
fungsketten mit dem primären Leistungserstellungsprozess und den sekundären Support-
prozessen (Abb.
1.18
) festgelegt. Daraus ergeben sich die Aufgaben und Aktivitäten des
Unternehmens.
Aufbauend auf den Aufgaben und Aktivitäten ergibt sich die Organisationsstruktur des
Unternehmens mit den erforderlichen Strategien für Marketing, Finanzierung, Personal,
Kooperation und Beschaffung usw.
Die Organisationsstruktur soll der Gesamtstrategie des Unternehmens entsprechen [
8
].
Neben dem Schlagwort „structure follows strategy“, das nicht nur auf die Organisations-
gestaltung, sondern vor allem auf die Prozesse im Unternehmen bezogen werden muss, ist
das Schlagwort „strategy follows people“ zu beachten. Die wissenschaftlich entwickelten
Bestimmungsdeterminanten der Organisation sind:
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