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der damit verbundenen Trennung von Bauausführung und Projektentwicklung entstehen
jedoch Synergiebarrieren, die über geeignete überlagerte Organisationsstrukturen über-
wunden werden müssen. Dies kann durch Bildung von rechtlich eigenständigen Projektge-
sellschaften für die Abwicklung konkreter Projekte erfolgen. Deren Gesellschafter sollten
diejenigen Organisationseinheiten des Gesamtunternehmens sein, die einen wesentlichen
Kompetenzbeitrag zum Projekterfolg leisten, also vor allem die Projektentwicklungsgesell-
schaft bzw. Projektgesellschaft und die Ausführungsabteilung. Auch wichtige externe Part-
nerfirmen, die Schlüsselkompetenzen zum Projekt beisteuern, sollten an der Projektgesell-
schaft beteilig werden. Durch ein derartiges Beteiligungskonstrukt sind alle wesentlichen
Gesellschafter infolge ihrer signifikanten Beteiligung an der Projektgesellschaft primär am
gesamtwirtschaftlichen Erfolg des Projekts interessiert.
Die Abwicklung konkreter Projekte im PPP-Geschäftsmodell erfolgt, wie bei Betreiber-
modellen üblich und insbesondere aus Finanzierungsgründen auch zwingend erforder-
lich, durch speziell dafür gebildete Projektgesellschaften, die von den jeweils zuständigen
Sparten der Projektentwicklungsgesellschaft geführt werden sollten, da diese über die pro-
jektartspezifische Projektentwicklungskompetenz verfügen. Dementsprechend sollte jeder
Spartenleiter die ihm zugeordneten Projektentwicklungsgesellschaften durch Einsitznah-
me in deren Verwaltungsräten kontrollieren. Entsprechend qualifizierte Mitarbeiter der
Sparten sollten als Geschäftsführer in die Projektgesellschaften entsandt werden. Kom-
petenzen in den Bereichen Projektfinanzierung, Recht und Projektsteuerung kann jede
Projektgesellschaft von den entsprechenden Stabsabteilungen der Projektentwicklungsge-
sellschaft „einkaufen“. Die Projektentwicklungsgesellschaft bei PPP-Geschäftsmodellen ist
also vom Charakter her eine Managementholding, die neue Beteiligungsgesellschaften in
Form von Projektgesellschaften generiert, überwacht und steuert.
Als Basis für den Aufbau eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils muss die Projektent-
wicklungsgesellschaft dem ressourcenorientierten Ansatz der strategischen Planung ent-
sprechend bestimmte Kernkompetenzen systematisch aufbauen. Diese Kernkompetenzen
sind erforderlich, um entsprechende Kernaufgaben kompetent erfüllen zu können. Die
Kernaufgaben der Projektentwicklungsgesellschaft sind:
• AkquisitionundMarketing
• Entwicklung und Trägerschaft ausgewählter Arten von Infrastrukturprojekten (z. B.
Schulen, Kläranlagen, Stadtautobahnen, Flughäfen, Wasserkraftwerke)
• SteuerungvonProjekten
• Vertragsgestaltung
• Projektfinanzierung
• Projektcontrolling
Die Zuordnung der Kernaufgaben zu Schlüsselstellen hängt von der Lebenszyklusphase, in
der sich das Projektträgergeschäft befindet, ab (Abb.
7.43
).
In der
Einführungsphase
sollte eine Konzentration auf nur eine Projektart wie z.B. Schu-
len, Kläranlagen, Flughäfen, Hochstrassen, Wasserkraftwerke erfolgen. Die Kernaufgabe
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