Kooperations- und Outsourcingstrategien - Bauunternehmensmanagement-prozessorientiert Band - page 315

gang die Umsetzung der neuesten Bauverfahren gewährleisten. Die „Wir können alles sel-
ber“-Mentalität wirkt sich zum Nachteil aus, da ein Unternehmen nicht auf allen Gebieten
ein wirklicher Spezialist sein kann. Folglich profitiert ein ausgliederndes Bauunternehmen
durch die Tatsache, ausschlie￟lich mit Spezialisten zusammenzuarbeiten.
Das Resultat eines verstärkten Outsourcings ist für ein Bauunternehmen vielfach auch
der Zugang zu einem erweiterten Know-how-Spektrum, das es allein nur sehr schwer rea-
lisieren könnte. Aufgrund des starken Wettbewerbsdrucks in der Bauwirtschaft ist es für
Unternehmen zunehmend wichtig, permanent Innovationen ins eigene Unternehmen zu
bringen.
Auf der anderen Seite birgt ein Outsourcing im Hinblick auf Know-how und Kom-
petenz auch das Risiko einer Preisgabe von spezifischem Fachwissen. Das ausgliedernde
Bauunternehmen möchte, dass die erbrachten Leistungen den eigenen hohen Ansprü-
chen genügen und gibt deshalb Wissen weiter, wodurch die Position des Dienstleisters
bzw. Subunternehmers verbessert wird. Unterhält der Outsourcingpartner Geschäfts-
beziehungen mit anderen Bauunternehmen, besteht prinzipiell zudem die Gefahr eines
Know-how-Transfers an einen Wettbewerber.

5.4.2 Möglichkeiten der Geschäftsbeziehung

Nachdem mögliche Outsourcingbereiche mithilfe der angesprochenen Wirtschaftlich-
keitsanalyse evaluiert wurden, muss die grundsätzliche Form des Outsourcings und das
Verhältnis zum künftigen Outsourcingpartner festgelegt werden. Es ist zu entscheiden, ob
die für ein Outsourcing bestimmten Leistungen frei und flexibel über den Markt beschafft
oder im Rahmen einer längerfristigen Kooperation bezogen werden sollen.

Freier Marktbezug
Der freie Marktbezug bietet sich an, wenn es sich im Sinn der Transaktionskosten um
einfache und auf dem Markt leicht erhältliche Leistungen handelt, deren Bezug nicht lang-
fristig gesichert werden muss.

Kooperationen
Kooperationen sind dagegen in Betracht zu ziehen, wenn z.B. die Komplexität einer Aus-
tauschbeziehung eine längerfristige Zusammenarbeit erforderlich macht. Weitere Grün-
de für eine Kooperation können die nur beschränkte Verfügbarkeit einer Leistung oder
die Nutzung langfristiger Synergiepotenziale zwischen Partnern unterschiedlicher Wert-
schöpfungsstufen (z.B. Planung und Ausführung) sein.

5.4.3 Verhältnis zum Outsourcingpartner

Weiterhin ist zu bestimmen, ob ein internes oder ein externes Outsourcing erfolgen soll.
Ein internes Outsourcing liegt vor, wenn ein Leistungsbereich zwar im Sinn der Rech-