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4.
Speicherung des ECO für den späteren Abruf.
Um aus betriebswirtschaftlicher Sicht die Risiken möglichst gering zu halten wird empfohlen,
vor der Umsetzung einer Änderung die Folgen ausgewogen zu bewerten. Dadurch wird ver-
hindert, dass Entwicklungsprojekte ihre Ziele verfehlen (Keller/Atkinson/Clarkson 2008, 6).
Eigner/Stelzer (2009, 105) regen an, dass in Hinblick auf die Organisation sowohl die Aus-
wirkungen auf das Produkt, als auch mögliche Folgen auf andere Strukturstufen geprüft wer-
den sollen. Denn eine Änderung ist oftmals auch für andere Unternehmensbereiche wie
Produktion, Einkauf und Logistik relevant und muss somit in Abstimmung erfolgen. Dadurch
ergibt sich das Erfordernis, den Prozess einer Änderung von Beginn an zu kontrollieren und
situationsspezifisch zu steuern.
Unternehmen sind auch aufgrund verschiedener Qualitätsstandards wie z. B. ISO 10007 und
ISO 9001 verpflichtet, definierte und dokumentierte Änderungsprozesse zu verfolgen
(Jarratt/Eckert/Clarkson 2004, 2; Nadia/Gregory/Vince 2006, 2; Terwiesch/Loch 1999, 6).
Dies wird, wie das Ergebnis einer Umfrage im Vereinigten Königreich Großbritannien und
Nordirland zeigt, auch von ca. 95 % der befragten Unternehmen bestätigt, welche einen for-
malen Ansatz zur Abwicklung der Änderungsprozesse einsetzen und diesen als einen der re-
levanten Aspekte sehen (Huang/Mak 1999, 6).
Änderungen und deren Freigabe sind in der Regel mit viel Wartezeit verbunden, durch welche
die gesamte Bearbeitungszeit eines Änderungsantrags oftmals das Zehnfache der eigentlichen
Zeit zur Problemlösung beträgt. Diese Tatsache wirkt sich folglich auch auf die Kosten der
Produktentwicklung aus. Aus diesem Grund haben die meisten Unternehmen formale Prozes-
se für die Realisierung und Durchführung von Änderungsanträgen definiert
(Jarratt/Eckert/Clarkson 2004, 2; Loch/Terwiesch 1999, 145). Als schriftliche Beschreibung
der Änderung stellen ECR und ECO das Ziel, den Status und die Durchführung der Änderung
für alle Beteiligten und Betroffenen bereit. Gut strukturierte Prozesse werden dabei in der
Regel durch speziell organisierte Abteilungen unterstützt und überwacht. Im Vergleich dazu
gibt es jedoch auch Unternehmen, die informelle ad-hoc-Prozesse für die Kontrolle und Do-
kumentation von Änderungen haben (Huang/Mak 1998, 187).
Nach Kleedörfer (1998, 45f.) ziehen Änderungen an einem Produkt neben einer Änderung der
Dokumentation auch Änderungen an der Datenbasis nach sich. Durch solche Änderungen
können auch andere Produkte und Prozesse betroffen sein, die wiederum in den Prozess mit
einbezogen werden müssen. Änderungsanforderungen treten in jeder Phase der Produktent-
wicklung und des Produktlebenszyklus auf - als Beitrag zur Entwicklung eines wettbewerbs-
fähigen Produktes (Loch/Terwiesch 1999, 1; Vianello/Ahmed 2008, 1f.). Die Komplexität
einer Änderung bestimmt dabei grundlegend auch das Ausmaß der Auswirkungen. Generell
trifft die Aussage zu, je später in der Entwicklung eines Produkts eine Änderung vorgenom-
men wird, desto größer ist der Einfluss auf den Entwicklungsprozess, einhergehend mit einer
steigenden Anzahl an betroffenen Organisationseinheiten, zunehmender Komplexität sowie
höherer Kosten. Abbildung 2-14 stellt die möglichen Zeitpunkte von Änderungen sowie den
steigenden Grad der Auswirkung dar.
