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Modell) priorisiert und münden in eine Aktionsplanung für KVP-Projekte [Möller
et al. 2007
]
ein.
Fachabteilungsübergreifende KVP-Themen werden in Projektteams bearbeitet, in
denen der Projektleiter die Aufgaben und Verantwortungen eines Prozesseigners
einnimmt. Beispiel hierfür ist ein bereichsübergreifendes Projektteam (Global Bu-
siness Coordination Committee), das Entscheidungsvorlagen für das Management
erarbeitet.
Der KVP-Prozess kann nur dann nachhaltig zur Sicherung bestehender Geschäfte
sowie zur Unternehmensweiterentwicklung beitragen, wenn dieser von der Ge-
schäftsführung als kontinuierliches Führungs- und Steuerungsinstrument verstan-
den und konsequent angewandt wird.
3.7 Wirkungsspektrum von TOPAS
®
TOPAS
®
- als Führungs- und Steuerungsmodell von Unternehmensprozessen
verfügt über folgendes Wirkungsspektrum:
Führung und Steuerung
des Unternehmens auf der Grundlage verbindli-
cher und logischer aufeinander abgestimmter
Prozess-, Leistungs- und
Kennzahlenstrukturen.
Vernetzung der Prozess- und Leistungsstrukturen mit dem
Informations-
prozess als Standard
zur Gewährleistung abgesicherter Daten und Informa-
tionen sowie stabiler Kommunikationsstrukturen (Abb. 14).
Festlegung kritischer Erfolgsfaktoren und
gesicherter Steuerungsdaten
für
das Geschäft, bereitgestellt über das
Business Cockpit als IT-Portal,
das in-
sbesondere dem Management sicheren Zugang und tagesaktuellen Zugriff
ermöglicht.
Datenqualitätssicherung - auch unter dem Aspekt der Normen- und Re-
gularienanforderungen - durch Reviews
mit TOPAS
®
als ganzheitlichem
Auditierungskonzept.
Die aus den Reviews ermittelten Effizienzsteigerungspotentiale (Abb. 14, schraf-
fierte Fläche) werden genutzt, um die Grenzwerte für eine wirtschaftliche Optimie-
rung der Geschäftsprozesse zu erkennen. Hierfür wird der Informationsprozess
(Abb. 9) systematisch durchlaufen.
Die Nachhaltigkeit der Anwendung des TOPAS
®
-Modells ist die Voraussetzung
zur Verifizierung (Verwirklichung) der Business Excellence Kriterien (Abb. 15) und
damit zur wirksamen Sicherung des Unternehmenserfolgs.
