Information Technology Reference
In-Depth Information
Haben wir ausreichend inanzielle Ressourcen, um unsere Ziele zu erreichen?
Woher stammen die benötigten Finanzmittel?
Wo werden unnötig zusätzliche Mittel eingesetzt, obwohl die Services den Anforderungen
entsprechen?
Wo werden nicht alle verfügbaren Mittel eingesetzt, obwohl die Services nicht den Anfor-
derungen entsprechen?
Accounting
Das Accounting stellt sicher, dass die Kosten für die Serviceerbringung vollständig ermittelt
werden, und überwacht die tatsächliche Entwicklung der Kosten während des Betriebs.
Darüber hinaus werden Kostenmodelle als Basis für das Charging erarbeitet. Für eine vollstän-
dige Betrachtung ist es hilfreich, die Struktur der Service Assets zu nutzen, um alle Aspekte
der Services, für die Kosten entstehen könnten, zu betrachten. Accounting ermöglicht es,
die tatsächlichen Kosten im Vergleich mit dem Budget zu überwachen
Kostenziele für die Gestaltung der Services bereitzustellen
eine sinnvolle Priorisierung der Ressourcen sicherzustellen
alle notwendigen Entscheidungen mit den bestmöglichen Informationen zu den Kosten
zu trefen
bei Bedarf die im Charging ermittelten Preise fundiert zu erläutern
Charging
Im Charging werden die Methoden zur Verrechnung der Leistungen festgelegt. Die Art der
Verrechnung steht in einem engen Zusammenhang mit der Strategie und den Zielen. Im
Rahmen des Charging wird auch festgelegt, welche Chargeable Items - deinierte Objekte,
für die man einen Preis festlegen kann und die seitens des Kunden für die Abrechnung
schlüssig sind - genutzt werden. Das Charging - also die Verrechnung von Services - bietet
eine Reihe von Vorteilen. Einige Beispiele:
Die Kunden erkennen eine direkte Verbindung zwischen in Anspruch genommener Leis-
tung und Kosten. Die Art der Nutzung verändert sich dadurch in der Regel
Die IT wird transparenter für das gesamte Unternehmen
Die Wertschätzung der Kunden für die Services kann positiv beeinlusst werden. Frei nach
dem Motto: „Was nichts kostet, ist auch nichts wert“
3.1.7.3■Erfolgsfaktoren und Kennzahlen
In der Literatur werden verschiedene Beispiele für typische CSF und KPI genannt, von denen
ich Ihnen hier einige vorstelle. Allerdings sind Kennzahlen und Erfolgsfaktoren immer auch
von den Zielen des Prozesses und von der Strategie abhängig. Darüber hinaus sind insbe-
sondere die in der Literatur genannten KPI ot eher fragwürdig formuliert, da sie ot keine
Kennzahlen, sondern eigentlich weitere CSF sind.
Sie sollten sich also sehr genau überlegen, welche Erfolgsfaktoren und Kennzahlen Sie für die
Messung Ihrer Prozesse verwenden. In Kapitel 5 inden Sie viele praxisbezogene Hinweise
für die zielorientierte Gestaltung von CSF und KPI.
