Information Technology Reference
In-Depth Information
3.1.5.3■Erfolgsfaktoren und Kennzahlen
In der Literatur werden verschiedene Beispiele für typische CSF und KPI genannt, von denen
ich Ihnen hier einige vorstelle. Allerdings sind Kennzahlen und Erfolgsfaktoren immer auch
von den Zielen des Prozesses und von der Strategie abhängig. Darüber hinaus sind insbe-
sondere die in der Literatur genannten KPI ot eher fragwürdig formuliert, da sie ot keine
Kennzahlen, sondern eigentlich weitere CSF sind.
Sie sollten sich also sehr genau überlegen, welche Erfolgsfaktoren und Kennzahlen Sie für die
Messung Ihrer Prozesse verwenden. In Kapitel 5 inden Sie viele praxisbezogene Hinweise
für die zielorientierte Gestaltung von CSF und KPI.
TABELLE 3.2
Erfolgsfaktoren und Kennzahlen für Service-Strategy-Prozesse
CSF
Zugehörige KPI
Die Akteure haben Zugang
zu Informationen über das
interne und externe Umfeld
der Serviceerbringung.
Aussagen über jedes adressierte Marktsegment liegen vor
und sind kommuniziert.
Die Fehlerquote in den vorliegenden Informationen beträgt
maximal 5 %.
Alle Akteure haben ein
klares Verständnis für die
strategischen Perspektiven.
Die Vision und Mission liegen vor, und alle Mitarbeiter sind
ausgebildet, diese zu verstehen und zu nutzen.
Jede Abteilung verfügt über einen strategischen Plan, der
auf die Unternehmensziele, Vision und Mission referenziert.
Die eigene Positionierung
ist bekannt, und die Akteure
verstehen die Bedeutung.
Jeder strategische und taktische Plan beinhaltet einen
Hinweis auf den Beitrag zur Positionierung und Wett-
bewerbsvorteilen.
Jede Servicebeschreibung beinhaltet die Information,
welche Geschätsergebnisse durch ihn unterstützt werden.
3.1.5.4■Herausforderungen
Eine große Gefahr für den Prozess Strategy Management for IT Services ist dessen Ansied-
lung auf der falschen Ebene. Naturgemäß werden Service-Management-Prozesse ot aus der
IT-Organisation initiiert und auch dort gestaltet. Weil die Ergebnisse des Prozesses breite
Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen haben und daher eine breite Akzeptanz eine
wichtige Rolle für den Erfolg spielt, ist die Unterstützung des Senior Managements zwingend
notwendig.
3.1.6■Service Portfolio Management
Eine aus meiner Sicht wichtige Neuerung seit der ITIL
®
Version 3 ist die Betrachtung des
Service Portfolio bereits auf strategischer Ebene. So kann gewährleistet werden, dass die ange-
botenen Services sowohl dem Markt als auch der eigenen Leistungsfähigkeit angemessen sind.
Das Service Portfolio beschreibt die Services im Business-Kontext, also bezogen auf den
Nutzen für die Kunden, und liefert die Basis für den Servicekatalog. Allerdings sollen neben
dem Nutzen für den Kunden auch die eigenen Fähigkeiten und Ressourcen betrachtet und
