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vität dafür zu sorgen, dass die Strategie (Was muss getan werden?) auf die taktische Ebene
herunter gebrochen wird (wie setzen wir die Vorgaben aus der Strategie um?).
Alle Service-Management-Prozesse spielen als eines von vielen Zahnrädern eine wichtige
Rolle bei der Umsetzung der Strategie und für das Erreichen der deinierten Unterneh-
mensziele. Die Ziele der einzelnen Prozesse müssen deshalb so gestaltet werden, dass sie
im jeweiligen Kontext dazu beitragen, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Die
Gestaltung der Service Management Prozesse orientiert sich also direkt an der Strategie,
der Positionierung und an den deinierten Zielen.
Wie bereits weiter oben erwähnt, ist die zuverlässige Kommunikation des strategischen
Plans an alle für die Umsetzung relevanten Akteure eine unerlässliche Voraussetzung für
die erfolgreiche Operationalisierung der festgelegten Strategie. Die Akteure sollen den Plan
allerdings nicht nur kennen, sondern ihn auch verstehen können und über die nötigen Mittel
verfügen, um ihren Beitrag zur Umsetzung leisten zu können.
Verbindung zu anderen Service Management Prozessen
(other service management processes)
Die Service Management Prozesse im Unternehmen stellen das Alignment der Services mit
der Unternehmensstrategie sicher. Ohne diese Verbindung kann keine Strategie wirken,
und gleichzeitig wird die Ausrichtung der Services auf die Strategie im besten Falle zufällig
stattinden, aber niemals zuverlässig gesteuert werden können.
Service-Management-Prozesse unterstützen die Umsetzung der Strategie in allen Phasen
des Service-Lifecycle. Sie stellen ein strukturiertes Management-System bereit, in dem
formal beschrieben ist, wie Services zu steuern und zu betreiben sind, um die strategischen
Vorgaben zu unterstützen.
Service Asstets am Kunden ausrichten
(align assets with customer outcomes)
Jeder Service Provider muss sicherstellen, dass die Service Assets so koordiniert, gesteuert
und verteilt werden, dass sich die bereitgestellten Services in der angemessenen Ausprä-
gung und Qualität gestalten lassen. Voraussetzung für die Fähigkeit zur Gestaltung dieser
Services ist, dass der Service Provider weiß, welche Service Assets vorhanden sind, wo sich
diese beinden und wie sie verteilt worden sind.
Darüber hinaus muss der Service Provider in der Lage sein, die angebotenen Services für
den Kunden verständlich darzustellen. Die entsprechenden Informationen dafür werden im
Service Portfolio dokumentiert.
Ebenso müssen Entscheidungen darüber getrofen werden, wie die Services für die Kunden
bereitgestellt werden sollen, wie die Architektur gestaltet und welche Service-Modelle genutzt
werden sollen. Ziel ist es, die vorhandenen Service Assets eizient zu nutzen und für die
Erzeugung des vereinbarten Kundennutzens einzusetzen.
Erfolgsfaktoren optimieren (optimize critical success factors)
Die wichtigen Erfolgsfaktoren (critical success factors, CSF) werden im Rahmen der ITIL
®
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Literatur für jeden beschriebenen Prozess beschrieben. Im Rahmen des Service-Strategy-
Prozesses wird der Begrif CSF auch in einem anderen Kontext verwendet: Er beschreibt
