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In-Depth Information
Letztlich hat es sich in der Praxis als sinnvoll erwiesen, die geograische Eingrenzung mit
der durch die betrachteten Prozesse zu kombinieren. Beide bieten die Möglichkeit, stufen-
weise vorzugehen und die notwendigen Veränderungen einer IT-Organisation behutsam
auszuweiten.
Innerhalb der beschriebenen Ausgangssituation geht es vornehmlich darum, die Eizienz
der IT zu verbessern. Der größte Handlungsbedarf besteht im Change Management sowie im
Incident Management. Da sich die Beschwerden über Störungen, die nicht schnell genug bear-
beitet werden, häufen und die Mitarbeiter des Servicedesk zunehmend ausgelastet sind, wird
in unserem Projekt PENG im ersten Schritt der Prozess Incident Management betrachtet. Zur
Verdeutlichung, dass es sich bei diesem Prozess nur um die erste Phase eines Gesamtprojektes
handelt, kann wieder der Projektname genutzt werden. Ergänzt um den Prozessnamen wird
aus „PENG“ „iPENG“ (Incident Prozess erfolgreich neu gestalten).
Rollenbesetzung im Projekt
Das Projektteam spielt für den Erfolg des Projektes eine außerordentlich wichtige Rolle. Wird
das Projektteam nicht adäquat besetzt, kann schon in dieser Phase der Projekterfolg gefährdet
werden. Entsprechend der Projektmanagementmethode PRINCE2 [PRINCE2, 2005] sollten
beim Setup eines Projektes verschiedene Rollen besetzt werden. Ein wichtiger Grundsatz gilt
für jede zu besetzende Rolle: Prüfen Sie genau, ob der jeweils geplante Rolleninhaber ausrei-
chend Zeit zur Verfügung hat. Ein Projektleiter z. B., der ein Projekt trotz hoher Auslastung
nebenher bewältigen muss, wird in den seltensten Fällen in der Lage sein, Fehlentwicklungen
frühzeitig zu erkennen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Wichtige Rollen, die Sie
auf jeden Fall besetzen sollten, sind:
Autraggeber
Projektleiter
Lenkungsausschuss
Projektteam
Der Autraggeber ist interessiert am und proitiert vom Nutzen des jeweiligen Projektes. Mit
ihm muss deiniert werden, welche Ergebnisse das Projekt liefern soll. Der Autraggeber
stellt in der Regel auch das Projektbudget zur Verfügung.
Der Projektleiter ist verantwortlich für die Steuerung des Projektes im operativen Sinne.
Er muss nicht zwingend ein Fachmann im jeweiligen Thema sein, er muss lediglich inner-
halb des Projektteams auf die entsprechenden Kompetenzen zugreifen können und diese
orchestrieren, um die Projektziele wirtschatlich und entsprechend der Planung zu erreichen.
Der Projektleiter sollte, wie meine Erfahrung zeigt, nach Möglichkeit ein (bei Bedarf extern
gecoachter) interner Mitarbeiter und kein externer Berater sein, um die Akzeptanz für das
Projekt zu unterstützen. Der Projektleiter berichtet dem Lenkungsausschuss regelmäßig
über den Projektfortschritt.
Der Lenkungsausschuss setzt sich aus dem Autraggeber, dem Projektleiter, ggf. weiteren Ent-
scheidern und bei Bedarf internen und externen Beratern zusammen. Der Lenkungsausschuss
gibt in der Regel die Phasenübergänge innerhalb eines Projektes frei und greit ansonsten
nur dann aktiv in das Projekt ein, wenn Zielabweichungen absehbar sind (Management by
Exception).
