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Vorgabe Ihrer EAM Governance
Um EAM zum Leben zu bekommen, müssen Sie die zu Ihrem EAM-Reifegrad, Ihrem Unter-
nehmen und Ihrer Unternehmensarchitektur passende Rollen, Verantwortlichkeiten, Gremien,
EAM-Prozesse und Modellierungsrichtlinien festlegen. Wesentlich sind insbesondere die
Plegeprozesse und eine gute Werkzeugunterstützung. Durch eine regelmäßige Plegeaktion,
z. B. monatlich oder vierteljährlich, kann die Datenbasis auch bei einem niedrigen Reifegrad
hinreichend aktuell gehalten werden. Mit zunehmendem Reifegrad sollten die Plegeprozesse
eng in die Planungs-, Entscheidungs- und IT-Prozesse integriert werden, um die Datenplege
entlang dieser Prozesse mitzuerledigen. Nur so bleibt die EAM-Datenbasis hinreichend aktuell
und qualitativ hochwertig, und nur dann liefert EAM wertvollen Input und kann Einluss
auf Entscheidungen nehmen.
Die Konzeption jeder Einführungsstufe muss in einem repräsentativen Ausschnitt der IT-
Landschat erprobt und aufgrund des Feedbacks optimiert werden, bevor sie in der Organisation
ausgerollt werden kann. Weitere Details zur Einführungsmethode inden Sie in Abschnitt 6.1.
Wichtig
Schafen Sie die Voraussetzungen für den EAM-Erfolg in der ersten Ausbaustufe von
EAM. Dies ist die wesentliche Aufgabe des Initiators des EAM-Projektes.
Als Autraggeber des EAM-Projektes müssen Sie insbesondere Folgendes sicherstellen:
Zumindest ein qualiizierter und EAM-begeisterter (zuküntiger) Unternehmens-
architekt
Unternehmensarchitekten sind die Kümmerer, Planer und Gestalter der Unternehmensarchi-
tektur und in der Einführungsphase die „Arbeiter“, die die Konzeption tragen. Analysieren
Sie, ob Sie einen qualiizierten Unternehmensarchitekten oder einen Mitarbeiter mit entspre-
chendem Potenzial haben, dem Sie die Projektleitung des Einführungsprojektes übertragen
können. Wenn Sie noch keine qualiizierten Unternehmensarchitekten haben, sollten Sie
sich qualiizierte externe Unterstützung für das Einführungsprojekt besorgen.
Sponsoren für das EAM-Projekt und den späteren Ausbau
Sie benötigen Sponsoren. Die Sponsoren, die Autraggeber und gegebenenfalls andere nutz-
nießende Stakeholder, geben dem EAM-Einführungsprojekt „Rückendeckung“. Sie haben
Einluss und sorgen initial für die entsprechenden Budgets und dafür, dass die richtigen
Personen im EAM-Projekt mitwirken. Später machen sie aktiv Marketing mit den EAM-
Erfolgen und helfen, EAM „zum Fliegen zu bekommen“.
Sponsoren können mittels einer Stakeholder-Analyse anhand des Organigramms ermittelt
werden. In der Regel wissen Sie genau, wer von den potenziell relevanten Entscheidern
Nutzen aus EAM ziehen könnte und gleichzeitig dem Thema EAM gewogen sein könnte. Im
Allgemeinen sollte der CIO unter den Sponsoren vertreten sein. Mit den möglichen Spon-
soren sollten Sie sich, wenn dies „politisch“ opportun ist, bezüglich derer Beteiligung am
Projekt austauschen.
Bei einem niedrigen EAM-Reifegrad sollten Sie den Kreis der Projektbeteiligten und auch der
Sponsoren eher klein halten. Jeder weitere Beteiligte muss erst überzeugt und „eingefangen“
werden. Sie brauchen schnelle und sichtbare Erfolge. Wählen Sie daher die Beteiligten und
Sponsoren sorgfältig aus.
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