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„Konsolidierung der IS-Landschat“) wirklich umgesetzt werden. Sicherlich könnten „Infra-
strukturprojekte“ mit ins Projektportfolio aufgenommen werden, um die IT-Landschat zu
konsolidieren und strategisch weiterzuentwickeln. Dies ist jedoch nicht die Regel. In den meisten
Unternehmen wird nur ein geringes Budget hierfür bereitgestellt. Projekte müssen fachlichen
Nutzen aufweisen, um überhaupt durchgeführt zu werden.
Wie erreicht man dann, dass strategische Maßnahmen umgesetzt werden?
Empfehlung
Steuern Sie die strategischen Maßnahmen kontrolliert in Business-Projekte ein und
stellen Sie sicher, dass Bebauungs- und Standardkonformität als Bewertungskrite-
rien für das Projektportfolio herangezogen werden.
Jedes IT-Projekt muss zudem einen spürbaren Beitrag zur IT-Konsolidierung leisten.
Nur so können Sie in kleinen Schritten Ihre IT-Landschat „aufräumen“. Ansonsten
wächst Ihre IT-Landschat unkontrolliert weiter.
Eine Best Practice in diesem Zusammenhang ist die Festlegung, dass, wenn ein
neues System in einem Projekt eingeführt werden soll, auch mindestens ein System
abgelöst (abgeschaltet) werden muss. Durch eine explizite „Shutdownliste“ wird
dieses Vorgehen untermauert und gleichzeitig auch für alle transparent.
Diese Regel kann gegebenenfalls auch aufgeweicht werden. So kann die Regel
für eine Geschätseinheit in Summe in einem festzulegenden Zeitraum umgesetzt
werden. Dies ist aber für ein einzelnes Projekt weniger spürbar und muss zentral
nachgehalten werden.
Die IT-Konsolidierung erfordert in der Regel gravierende Veränderungen in der IT-Landschat.
Nicht immer erfordern Geschätsanforderungen die Ersetzung von ganzen Systemen. Dann
müssen zu den Geschätsanforderungen passende Inkremente für die Umsetzung der IT-
Konsolidierung gefunden werden. Dies ist nicht immer ganz einfach.
Wichtig
Wichtig ist aber auf jeden Fall, dass der IT-Konsolidierung bereits bei der Formu-
lierung eines Projektantrages einen Stellenwert eingeräumt wird. Nur so indet IT-
Konsolidierung wirklich statt. Dies gelingt nur mit Unterstützung der Unternehmens-
führung und der maßgeblichen Entscheider.
Für die einzelnen Projekte kann es zu Mehraufwänden kommen. Jedoch rechnen
sich die Mehraufwände über die nachhaltige Kostenreduktion. Beides muss in die
Kosten/Nutzen-Betrachtung mit einließen.
Zudem gibt es ot mehr Wechselwirkungen zwischen IT-Handlungsbedarf und Hand-
lungsbedarf im Business, als man erwartet. Gehen Sie über die durch EAM bereit-
gestellte gemeinsame Sprache in den Dialog mit dem Business und schafen Sie
„Win-Win“-Situationen.
Beispiel: Ein Autragserfassungssystem basiert auf einer alten Version eines Daten-
banksystems, das einen Bug hat. Dieser Bug führt zu Programmfehlern und damit zu
Störungen in den Geschätsprozessen.
 
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