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echten Mehrwert liefern. Nur wenn der zuvor versprochene Nutzen tatsächlich geliefert wird,
können sich die Unternehmensarchitekten etablieren. Ansonsten werden die Unternehmens-
architekten wieder ausgegrenzt (siehe EAM-Reifegradmodell in Abschnitt 3.8.1).
Wichtig
Die Einbindung der Unternehmensarchitekten in Projekte oder aber in die Strategie-
entwicklung ist keine Selbstverständlichkeit. Ein Unternehmensarchitekt muss sich
erst beweisen, bevor er Einluss nehmen kann. Er muss erst durch seine Kompetenz
einen Mehrwert für die Projekte oder die Strategieentwicklung liefern. Eine Anord-
nung von oben allein führt im Allgemeinen nicht zu den gewünschten Ergebnissen.
Er muss zeitnah einen wertvollen Input - wie z. B. Analyseergebnisse für projekt-
speziische Fragestellungen, „what-if“-Analysen oder Bebauungspläne - bereit-
stellen.
Im Projektverlauf müssen z. B. über Reviews (Quality Gates) die Konformität zu den Zielvor-
gaben festgestellt und bewertet werden sowie die Veränderungen in der Bebauung eingeplegt
werden. In der Regel muss aber aufgrund der Vielzahl von Projekten und beschränkten Anzahl
von Unternehmensarchitekten im Unternehmen ein Projekt-Hijacking erfolgen. Es muss eine
Auswahl von Projekten getrofen werden. Projekte können z. B. aufgrund ihrer Größe, Komple-
xität, Neuartigkeit, Auswirkungen auf die Bebauung und Verwendung von neuen Technologien
klassiiziert werden. Entsprechend der Ausprägungen kann dann eine Entscheidung getrofen
werden. Für große, komplexe, neuartige Projekte mit großen Auswirkungen auf die Bebauung
wird im Allgemeinen ein Unternehmensarchitekt „abgestellt“, der die Reviews durchführt
und das Projekt berät. Bei den anderen Projektklassen muss individuell eine Entscheidung
getrofen werden.
Wichtig
Wirklichen Einluss hat EAM aber erst dann, wenn die Empfehlungen und Review-
Ergebnisse der Unternehmensarchitekten bei Investitionsentscheidungen be-
rücksichtigt werden. Idealerweise sollten hierzu Kennzahlen zur Überprüfung
der Konformität zur Soll-IS-Bebauung (z. B. Bebauungsplanit) und zum Blueprint
(z. B. Standardkonformität) sowie zur IT-Konsolidierung als feste Bewertungskrite-
rien im Projektportfoliomanagement, Multiprojektsteuerung und Projektsteuerung
(Projektsteuerkreise) aufgenommen werden. So werden auch die Projekte erreicht,
die nicht von Unternehmensarchitekten begleitet werden.
Wichtig sind insbesondere die Kennzahlen im Kontext IT-Konsolidierung. Es muss in-
sistiert werden, dass bei der Umsetzung von Geschätsanforderungen kein unnötiger
Ballast entsteht. Über Regeln, wie z. B. „80 % der Funktionalität ist gut genug“, kann
viel erreicht werden. Wichtig ist auch, dass die als abzulösend gekennzeichneten In-
formationssysteme wirklich abgeschaltet werden. So gibt es in einigen Unternehmen
die Regel, dass, wenn in einem Projekt ein neues System eingeführt wird, auch eines
abgeschaltet werden muss. Dies kann ggf. etwas über Zeiträume oder Domänen
aufgeweicht werden. Eine explizit kommunizierte Abschaltliste schat hier wahre
Wunder.
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